能力主義と言われる社会ですが・・・

年俸制のメリットとデメリットはなんでしょうか？
職務給と職能給ではどちらがその能力主義というものにどんな場合、条件で適しているのでしょうか？その他、能力主義に基づく賃金制度としてどんなものがあげられますか？
一般従業員にはそういった能力主義、成果主義というものが求められるといいますが管理職や役員にはそういったものがまだあまり導入していないそうですが、どうしてなのでしょうか？

No.3 ベストアンサー 回答者： yukakun99 回答日時： 2001/09/04 19:50

まず、年俸制についてですが、年俸制は「年間の報酬を決める」という意味です。

また、月額の報酬を決めるのが（ほとんどのサラリーマンはこれにあたります）月俸制であり、日額を決めるのが日俸制です。したがって、年俸制と能力主義とは直接には結びつきません。それから、年俸制というと、プロ野球のような契約をイメージしますが、実際にはそのようなドラスチックな決め方は実務的にはほとんどないと思います。
現実には、その人の役割（あるいはポジション）と実績でその年の年収を決めるというやり方がほとんどです。ボーナスというものがサラリーマンにはありますが、毎月の給料とボーナスを一緒にして「年俸」を決めていきます。

次に職務給と職能給ですが、定義をいえば、職務給＝「職務（役割）に応じて支払われる給与」、職能給＝「能力に応じて支払われる給与」となります。この二つは、給料（報酬）を違う側面から捉えています。なお、成果給というのもあり、これは、「成果に応じて支払われる給与」を意味します。

理論的には、個人の能力がアップし、それに応じて職務（役割）がアップすれば、職務給の職能給の同額となります。わかりやすく言えば、「Ａさんの能力がアップし課長に昇進したので給料があがった」という現象を見た場合、「能力がアップした」に着目して支払うのが「職能給」であり、「課長に昇進した」に着目して支払うのが「職務給」です。ちなみに、能力がアップし（または課長に昇進し）「成果がアップした」に着目して支払うのが「成果給」です。したがって、理屈では、どういう方法で払おうとも、この３つの賃金は同額です。

しかしながら、困った問題が発生します。「社員の能力のアップの総和」と、「職務（役割）の総和」あるいは「成果の総和」は一致しません。
基本的には、人間は経験とともに能力がアップします。会社に勤めて、（素質が同じであれば）２年目の人と１０年目の人は、会社にとっての能力は明らかに違います。ところが、職務（役割）の総和がアップするためには、会社そのもののパイ、つまり規模や売上、利益がアップする必要があります。今、日本の企業がこぞって、能力主義から職務主義あるいは成果主義への転換を図ろうとしていますが、一番大きな理由は、マクロ的には、社員の能力アップ（言い換えれば年齢アップ）と会社の成長にアンマッチが生じているからです。もちろん、できる社員を処遇してあげたいという面も当然にありますが、理屈からすると、能力がある社員は仕事もできます。
なお、給料と会社の成長や利益と一番一致させるのは「成果給」です。ただし、「成果給」だけでは、短期の利益ばかり追う、給料が不安定でありすぎる等のデメリットが顕在化します。

成果主義は、競争が厳しい業種では、少なくても管理職には相当浸透していると思います。そうでないと、会社の人件費負担が増えてしまいます。ただ、役員にはどうでしょうか？役員はダメであれば退任なので究極の成果主義とも言えなくもないですが、本当に成果が問われているかは疑問です。やはり、役員を監視する「ガバナンス」がきちっと機能して、はじめて成果主義と言えるのではないでしょうか。

No.2 回答者： chien 回答日時： 2001/08/04 09:46

一般的な企業に於いて「終身雇用・年功序列」から「年棒制・能力給」への以降は、大きな痛みと矛盾を生じさせます。

とくに事業成長部門（研究開発・営業部門）など実績の残せる職種は問題が起きません。またご質問の管理職・役員については、研究開発・営業部門担当とすることでの評価ができますが、名前だけの担当役員ではなく、結果責任を明確にすべきです。しかし一般事務職員は蚊屋の外となります。こうしたことも含めて、能力主義に基づく賃金制度を最も理想的に実施している有名な企業は「株式会社ミスミ」です。書籍も出版されています。「さらばサラリーマン型人材！」／奥中恭樹著／東洋経済新報社／１９９７年９月発行／定価：本体１５００円＋税／内容：「部課制廃止」「公募制」「市場価値年俸制」日本型経営の根幹をゆるがす壮大なる実験のドラマ。 ご参照ください。

No.1 回答者： orimoto 回答日時： 2001/08/04 05:48

能力主義の場合、どのような名前で呼ばれようとも、測定能力と賃金レベルとは、ほぼ機械的に繋がっていますから、問題は能力の測定や評価をどのように行うのかという、評価方法だと思います。

そこであるべき姿を述べれば、

１）評価の項目が公表されていること。

２）評価の結果が、本人にフィードバックされること。

３）評価が公平になるよう、多くの人によって、頻繁に（少なくも年２回）行われること。

ぼくの勤めている外資系は、これらを実行してます。

それから役員以上になりますと、評価項目が複雑になりますし、誰が評価するかも微妙になります。ですからいま、コーポレート・ガバナンス問題が騒がれているのです。いままで日本の会社は実質的に、社長が評価するか、あいまいでした。将来は社外重役とか、株主に近い人が行うようになっていくでしょう。その凝縮したのが社長の評価ですから。