言われたことしかしない上司

言われたことしかしない上司がいます。
どう対応するのが一番良いのでしょうか。

その上司はプロジェクトリーダーなのですが、マネジメント能力が皆無で、プロジェクト全体に関わる疑義事項や懸念事項も、取りまとめて解決しようとはしません。疑義事項を洗い出して報告してという指示すら出しません。
一番前を走っているメンバーが問題に気づく、または問題にぶつかって相談に行くと、俺にはわからん、なんでこんなことしたん、アカンに決まってるやん、どうすんの、どうすんのと言うばかりです。

最初の頃はイラッとしても聞き流していたのですがあまりにもひどいので、どうすんのを繰り返しているときに、じゃあどうすればいいんですか、と冷たく言うと、おぉ…と大人しくなり、ようやく対応策を考え始めます。

そんな状態なので新人たちは途方に暮れており、私たち経験者が率先して予想されるリスクや懸念事項を洗い出し、プロジェクト全体に必要なツールを、自分の業務を後回しにして作成し、助け合いながらやりくりしています。

なんとか半年は乗り切りましたが、ここに来て経験者たちに限界が来ました。
2名がプロジェクト離脱を宣言し、1名は体調不良を訴えています。
綱渡り状態でなんとか保ってきたチームのバランスが崩れかけているのです。

このままではいけないと、リーダーとしてやってもらわないといけないことをダイレクトに伝えるようにしました。
これを取りまとめてください。あれを依頼者に確認してもらわないと業務が進みません。このままではこの資料がつくれないので、こういう案を作って依頼者に提案してきてください。
けれどリーダーは、どうしてそんなことをしないといけないのかが理解できないようなのです。

言ってもダメなら身体でわからせようと、依頼者に提案するための案を作る話し合いの中に数人がかりで巻き込みました。しかしリーダーは意見は言うもののずっと不満げで、挙句の果てに、案が固まって依頼者に提案するための最終チェックを私たちがしているのに、自分はもう関係ないとばかりに先に帰りました。（話し合いをしている時点ですでに残業です）

もう限界です。
プロジェクト全体の責任が自分にあるのだという自覚がないのです。なにかトラブルが起こったとしても、それは起こした人間の問題であって、自分には関係ないと思っているのです。
副支店長にも、支店長にも、本社の本部長にもチームの複数人が直訴しました。その都度上からなにか言われているようなのですが、うちの会社は良くも悪くも社員を責めないということと、上層部の彼らも問題の本質がわかっておらず、リーダーにも問題はあるが、下の私たちも騒ぎすぎていると思っている節があるようで、なんの解決にもなっていません。

あなたが不満げにしていたあの話し合いを、今までは私たちが自分たちの業務時間を割いてしていたんだ。本当はあなたが率先してしなければいけないことなんだ。プロジェクトで何か起これば、依頼者はあなたの管理能力に問題があると判断するんだと、直接率直に伝えるべきでしょうか。
本来なら彼の上司である支店長や副支店長が言うべきことなのですか、彼らは絶対に言いません。

実は私も別の会社に引き抜かれて移籍することになっており、プロジェクトを離脱しますので、残していく皆にしてあげられることとしては、やはり私が直接リーダーにトラブル覚悟で伝えたほうが良いのでしょうか。
それとも去っていく者として、波風立てずにいたほうが良いのでしょうか。

判断がつかず悩んでいます。
ご意見をいただけないでしょうか。
よろしくお願いします。

No.1 回答者： key00001 回答日時： 2016/07/14 13:50

会社を去る人間が、波風だけ立てて出て行く気ですか？

ちょっと考えられないなぁ・・。

自己満足は得られるだろうし、その場は「残していく皆」から喝采を浴びられるかも知れませんけど、その先はどうなるか判らないですよ。
また、そもそもリーダーが無責任だとか、「残していく皆にしてあげられること」なども判りますけど、少なくとも会社や上層部の立場からすれば、プロジェクトを途中で離脱する質問者さんだって無責任です。
まあ、あくまで道義的な責任ではありますが、そんな人の意見に耳を貸すかな？

言い換えれば、「残していく皆」にとっての真の幸福は、「社業の発展」や「個々の栄達」などかと思います。
そのために「プロジェクトの完遂」が最善であれば、残された時間で、少しでもその道筋を立てること。
逆に、プロジェクトの完遂が不可能と判断される場合、費用，労力，時間などが全て無駄なので、「社業の発展」や「個々の栄達」に対しては、不利益に作用します。
従い、プロジェクトそのものを白紙化したり、せめて凍結，中断するなどして、幕引きすべく尽力するのもアリかと思いますが、こちらを採択するなら、完遂よりははるかに簡単でしょう。

一方、前者を採択するのであれば、そのプロジェクトの完遂において、リーダーが問題であれば、リーダーの更迭や、せめて実質的に権限を剥奪するなどに注力すべきでしょう。
また新体制を構想，構築すると共に、プロジェクトメンバー内の部下や後進を、少しでも育成すべく、指導，監督に務めつつ、やはり自分は、退職後を見据え、少しでも有益な作業などをしておいてやったり、行けるところまで道筋を立ててやることでしょうね。

ただ、恐らく「時間が足りない」「手遅れ」と思います。
私も転職組で、退職当時はプロジェクト的な案件を含め、多くの仕事を抱えていましたが、少なくとも２名は、安心して後事を託せる部下を育ててましたし。
後継体制なども、私の立案が、ほぼそのままで上層部にも通り、私が退職した後も、大きなトラブルなどは皆無でしたが。

しかし、そう言う状態を現出させるためには、やや極論すれば、入社した時から、在職期間の全てを通じ、そう言う準備をしてきたとも言えます。
厳しい言い方をすれば、質問者さんが社内でそれなりに実力を発揮し、頭角を示したり、上層部と信頼関係が構築できていれば、「支店長や副支店長」あたりも、動かせるハズなのですよ。

まあ、退職が決まってるなら、「たとえリーダーと刺し違えてでも、リーダーを更迭する」みたいなことは出来るワケだから、それが最善なら、挑戦してみるのも一手ではあります。
でも、確実にトドメを刺せないなら、「波風を立てるだけ」に終わってしまいますので、それなら穏便に、「少しでもその道筋を立てる」など、裏方に徹した方が良いと思います。