職能制?職能資格制度?はじめに発案した日本人の方って誰かわかりますか?
その他人事考課でもかまいません。人事に関する起源を教えてください。

A 回答 (2件)

質問が漠然としていて曖昧ですね。

(質問する)目的や趣旨を聞きたいものです。それでも、このような疑問をきっかけに物事に関心をもったり、探求していくことはとてもよいことだと思いますので、それに期待して答えることにしましょう。しかしこのテーマに関しては、いくらでも調べたり、学習することができますので、多くの方が勘違いしやすい誤りに陥らないようなガイドと重要なヒントにとどめます。

1.職能制について(職能資格制度)
これは職能資格制度の略称と考えてよいでしょう。実際に用いられているのは、そのような意味でしか使われていませんから。

2.「はじめに発案した日本人の方」について
発案というより、導入しようとした方ですが、聖徳太子です、…お分かりですね。十七条の憲法と冠位十二階制(大徳・小徳・大仁・小仁・大礼・小礼・大信・小信・大議・小議・大智・小智)を定めました。これは職能資格制度的に考えれば“資格”に該当するものです。
戦後の日本企業がこぞって導入した職能資格制度は、アメリカ(GHQ)が導入させた人事制度を日本的にアレンジしたものです。従って日本人が考え出したものではありません。工夫改良した日本人はたくさんいます。(必ずしも改良とはいえない面もあります。またこの種の工夫改良などは誰にでもできるものです)この中には「…自分が職能資格制度を考えた…」などと無知な主張をする方もいますが、くれぐれもだまされないようにしましょう。

3.人事考課について
中国から日本に律令制が採り入れられた頃から実施されているようです。木簡が発見されています。「上の上」から始まり、「下の下」までの9段階の評価(これは仏教が淵源です)です。

4.人事に関する起源
今までの質問と関連していますね。組織と言い換えてもいいでしょう。共同体“集団”ではなく組織となると、“機能”集団となり、目的達成が至上命題となります。ここから“能力”すなわち“評価”が重要なテーマとなってきますね。組織の発生とともに、人事、人事考課が必然的にこれに伴うものとなります。

組織の発生は、軍事(政治を含む)と宗教が淵源だと言われています。…(少し省略)…ローマ法による組織、キリスト教(カソリック)組織、中国(特に明の朱ゲンショウの時代=部長・課長の名称もここから…)官僚制組織が近代の組織に決定的な影響を与えています。この辺については、M.ウェーバーの著作を学習してください。
M.ウェーバーの著作は、どんな本でも視野を大きく拡げてくれると同時に洞察力を磨いてくれますので、物事を考える力を身につけたいと思っているとしたら、特におすすめします。

明治以降の日本の組織については簡単に調べることができるはずですから、自分で勉強してみてください。
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質問の制度がいつからかは詳しくはわかりませんが、元となっているのは朱子学だと思いますよ。

上下関係を重視した学問だから。今の日本の社会はもっとも朱子学の影響を受けてますよ!
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Q人事考課の目標管理の難易度調整方法

目標管理シートを作成中ですが、考課点を計算する際、一般的に難易度×ウエイト×達成度となりますが、難易度は人それぞれ見方が異なりますし、わざと難易度を下げ、点数をかさ上げする社員も想定されます。職責に見合った見地で難易度を設定するよう注意喚起はしますが、より効果的な方法がありましたらアドバイス願います。

Aベストアンサー

永遠の課題ですね・・・。
目標管理は、それを評価の蓄積としてワンクッションおけば多少は問題が薄まりますが、ストレートに報酬までつなげてしまうと、どんなに工夫をしても問題は残ります。
どんなに緻密で優れた評価システムを作っても、それで報酬を決められると、納得するのは上位の20%だけです。下位の20%と中間の60%はなんとなく不満感が残るものです。
そのことをまず認識して運用する必要を感じます。

で、お問い合わせの回答ですが・・・、
今のところベターな方法として考えられるのは、やはり難易度にランク(3~5段階)をつけて甘辛係数をつけることと、達成度で100%以上の評価も組み込むことで、難易度と達成度の運用幅(実践段階での評価幅)を広げて処理する方法ですかね。
評価対象のグループごとに相対評価で、目標策定時に難易度ランク訳をして、本人に納得させてから、スタートすることしかないと思います。

いずれの方法を採る場合も、目標策定時、進捗チェック時、成果評価時の評価者と被評価者の面談の組み入れは不可欠です。

Qなぜ、ファミレスチェーンその他では人事異動がおよそ半年ごとなのか?

 昔アルバイトしていたファミレスタイプの焼肉チェーン店では、店長や他の社員らは6ヶ月ごとに入れ替わっていましたが、そこの在日コリアンと思しきオーナー社長の考え方や経営理念、従業員としての心構え、その他接客・調理マニュアルなどが書かれた冊子が店内に置いてあり、パラパラ読んだ際の記憶では、店舗間の勤務移動の理由として「人は一ヶ所に留まれば腐る!」というようなことが書かれていたのを強烈に覚えています。これが韓国人らしい発想というものなのか?と当時は思っていましたが、現在チェーン展開しているあらゆる飲食業やその他の業種においてもかなりの比率でこのような一定期間ごとの人事異動が行われているようです。
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表面的には、様々な複数店舗の現状を幅広く知ってもらい、現場で養われた柔軟な力をいずれ本部で発揮してもらいたい、または会社内での生き残りをかけたサバイバルという一面もあるかもしれませんが、経営者や本部の経営スタッフらの本音の深淵にあるものは実際のところどうなのだろうかと考えています。
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Aベストアンサー

こんにちは、

 「6ヶ月ごとに」とあるのは、各店の半年毎の成績の集計が出るからでしょう。もちろん数値的な成績の報告以外に、各店長はその詳細をオーナーににレポートすることが義務付けられていることと推測します。

 例えば、

 「メニューの改善は効果を得たが、店員が低質だったのが成績不振の原因」と報告した店長は、
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でも、こんな事をオーナーが店員に対して公言すると、人格が疑われるので、それらしい本を書いて誤魔化す、というのが真実かと思います。

 御参考になれば幸いです。




  

Q支店制、事業部制、本部制の違いとは?

はじめまして、
よく会社にて、支店制、事業部制、本部制etcがありますが、何がどう違い会社にとってそれぞれ、どのようなメリットやデメリットがあるのでしょうか?

支店制とはどういう制度なのでしょうか?
事業部制とはどういう制度なのでしょうか?
本部制とはどういう制度なのでしょうか?

何卒、ご教授よろしくお願い致します。

Aベストアンサー

支店制とは、地域単位でビジネスを行い、その支店で決済ができるようにしている。(但し、限定的な決裁権しかない場合が多い)
事業部制とは、字の如く事業内容毎に事業部を設け、その事業については、決裁権を持つ形態。(支店よりは、範囲が広い決裁権を持つ場合が多い)。本部制は、事業部制に似た組織で事業本部等のようにいくつかの関連事業部をまとめて管轄するような形態です。(決裁権もより広範囲になります。)最近では、事業部制をカンパニー制にしているところが多いですね。
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Q休職者への考課

お世話になります。

休職者に対する人事考課を実施する必要はあるのでしょうか?考課期間内に業務を遂行していなかった場合には考課の対象となるものがないため、正確な考課ができないと思うのですが。何か他のことを考慮して考課を実施する必要はあるのでしょうか?よろしくお願いします。

以上

Aベストアンサー

規定でどうなっていますか。
通常は、ボーナスの考課対象期間等に休職していれば、査定はしません。
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Q組織・人事コンサルタントとは?

こんにちは!
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コーチングの要素も取り入れていたりするのでしょうか?
現職の方や、詳しい情報をお持ちの方がいらっしゃいましたら、よろしくお願いします!!

Aベストアンサー

たとえばこんな会社があったとします。

その会社はとても優れた技術を持っていて、他社ではまねのできないような優れた製品を開発し、製造販売しています。ところが売上があまり伸びません。利益も出ません。どうしてでしょう?

もしかするとその会社では、開発と販売部門のコミュニケーションが
よくないために、消費者のニーズが開発部門に伝わらず、ニーズのない製品を開発しているから売れないし、販売部門も売れないとわかっているから売ろうとしないのかもしれません。

あるいは販売員が消費者よりも自分の業績を評価する上司の顔色をうかがうあまりに、消費者のニーズを見ようとしないので、ニーズに合わない商品を開発しているのかもしれません。

あるいは開発部門が消費者のニーズに合わせようとして、あまりに高機能すぎる製品を開発したり、あるいは製品の種類を増やしすぎたりして、販売員が製品を理解できなくなってしまい、適切な営業ができないのかもしれません。


こういった組織的・人事的な経営問題を見つけ出し、これを改善するのが、人事・組織コンサルタントです。
こういった問題を解決するためには、必要に応じて組織構造を組み変えたり、人事制度を変更したり、マーケティングを見直したりする必要があるかもしれません。
そしてこういった変革に伴う社員のモチベーションの低下などについても手を打つ必要があります。
これらの広範囲にわたる業務を行うのが人事・組織コンサルタントです。

たとえばこんな会社があったとします。

その会社はとても優れた技術を持っていて、他社ではまねのできないような優れた製品を開発し、製造販売しています。ところが売上があまり伸びません。利益も出ません。どうしてでしょう?

もしかするとその会社では、開発と販売部門のコミュニケーションが
よくないために、消費者のニーズが開発部門に伝わらず、ニーズのない製品を開発しているから売れないし、販売部門も売れないとわかっているから売ろうとしないのかもしれません。

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