年俸制のメリットとデメリットはなんでしょうか?
職務給と職能給ではどちらがその能力主義というものにどんな場合、条件で適しているのでしょうか?その他、能力主義に基づく賃金制度としてどんなものがあげられますか?
一般従業員にはそういった能力主義、成果主義というものが求められるといいますが管理職や役員にはそういったものがまだあまり導入していないそうですが、どうしてなのでしょうか?

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A 回答 (3件)

まず、年俸制についてですが、年俸制は「年間の報酬を決める」という意味です。

また、月額の報酬を決めるのが(ほとんどのサラリーマンはこれにあたります)月俸制であり、日額を決めるのが日俸制です。したがって、年俸制と能力主義とは直接には結びつきません。それから、年俸制というと、プロ野球のような契約をイメージしますが、実際にはそのようなドラスチックな決め方は実務的にはほとんどないと思います。
現実には、その人の役割(あるいはポジション)と実績でその年の年収を決めるというやり方がほとんどです。ボーナスというものがサラリーマンにはありますが、毎月の給料とボーナスを一緒にして「年俸」を決めていきます。

次に職務給と職能給ですが、定義をいえば、職務給=「職務(役割)に応じて支払われる給与」、職能給=「能力に応じて支払われる給与」となります。この二つは、給料(報酬)を違う側面から捉えています。なお、成果給というのもあり、これは、「成果に応じて支払われる給与」を意味します。

理論的には、個人の能力がアップし、それに応じて職務(役割)がアップすれば、職務給の職能給の同額となります。わかりやすく言えば、「Aさんの能力がアップし課長に昇進したので給料があがった」という現象を見た場合、「能力がアップした」に着目して支払うのが「職能給」であり、「課長に昇進した」に着目して支払うのが「職務給」です。ちなみに、能力がアップし(または課長に昇進し)「成果がアップした」に着目して支払うのが「成果給」です。したがって、理屈では、どういう方法で払おうとも、この3つの賃金は同額です。

しかしながら、困った問題が発生します。「社員の能力のアップの総和」と、「職務(役割)の総和」あるいは「成果の総和」は一致しません。
基本的には、人間は経験とともに能力がアップします。会社に勤めて、(素質が同じであれば)2年目の人と10年目の人は、会社にとっての能力は明らかに違います。ところが、職務(役割)の総和がアップするためには、会社そのもののパイ、つまり規模や売上、利益がアップする必要があります。今、日本の企業がこぞって、能力主義から職務主義あるいは成果主義への転換を図ろうとしていますが、一番大きな理由は、マクロ的には、社員の能力アップ(言い換えれば年齢アップ)と会社の成長にアンマッチが生じているからです。もちろん、できる社員を処遇してあげたいという面も当然にありますが、理屈からすると、能力がある社員は仕事もできます。
なお、給料と会社の成長や利益と一番一致させるのは「成果給」です。ただし、「成果給」だけでは、短期の利益ばかり追う、給料が不安定でありすぎる等のデメリットが顕在化します。

成果主義は、競争が厳しい業種では、少なくても管理職には相当浸透していると思います。そうでないと、会社の人件費負担が増えてしまいます。ただ、役員にはどうでしょうか?役員はダメであれば退任なので究極の成果主義とも言えなくもないですが、本当に成果が問われているかは疑問です。やはり、役員を監視する「ガバナンス」がきちっと機能して、はじめて成果主義と言えるのではないでしょうか。
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一般的な企業に於いて「終身雇用・年功序列」から「年棒制・能力給」への以降は、大きな痛みと矛盾を生じさせます。

とくに事業成長部門(研究開発・営業部門)など実績の残せる職種は問題が起きません。またご質問の管理職・役員については、研究開発・営業部門担当とすることでの評価ができますが、名前だけの担当役員ではなく、結果責任を明確にすべきです。しかし一般事務職員は蚊屋の外となります。こうしたことも含めて、能力主義に基づく賃金制度を最も理想的に実施している有名な企業は「株式会社ミスミ」です。書籍も出版されています。「さらばサラリーマン型人材!」/奥中恭樹著/東洋経済新報社/1997年9月発行/定価:本体1500円+税/内容:「部課制廃止」「公募制」「市場価値年俸制」日本型経営の根幹をゆるがす壮大なる実験のドラマ。 ご参照ください。
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能力主義の場合、どのような名前で呼ばれようとも、測定能力と賃金レベルとは、ほぼ機械的に繋がっていますから、問題は能力の測定や評価をどのように行うのかという、評価方法だと思います。

そこであるべき姿を述べれば、

1)評価の項目が公表されていること。

2)評価の結果が、本人にフィードバックされること。

3)評価が公平になるよう、多くの人によって、頻繁に(少なくも年2回)行われること。

ぼくの勤めている外資系は、これらを実行してます。

それから役員以上になりますと、評価項目が複雑になりますし、誰が評価するかも微妙になります。ですからいま、コーポレート・ガバナンス問題が騒がれているのです。いままで日本の会社は実質的に、社長が評価するか、あいまいでした。将来は社外重役とか、株主に近い人が行うようになっていくでしょう。その凝縮したのが社長の評価ですから。
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QTOCの成果

ソフトウェア開発を行っていて、経営を学ぼうと思っているものです。

最近ソフトウェア開発にTOC理論が応用できるという話を聞き、少し興味を持っています。
それで、このサイト等で調べているうちに、かなり成果を上げているとの意見が多いのですが、一部で否定的な意見も少なからずあることがわかりました。
「昨今TOCを実践してきた企業は破綻など苦境に立たされ」ているとの意見がありますが、これは本当なのでしょうか。また、TOCはすでに古い理論であり、日本の製造業はすでに実践済みで、次の段階に入っているとの意見もあります。これにはうなずけるような気がします。
それとも、TOC自体に問題があるのではなく、TOCにこだわりすぎて、他の重要なことがおろそかになっているということなのでしょうか。

Aベストアンサー

「経営理論」にはいろいろなものがありますが、いずれも一時期、時代の中で「流行」して、次の新しい理論に乗り換えられる運命にあります。

それは、「○○理論」が学問の世界の功績や、経営コンサルのビジネスのツールとして取り扱われる以上、やむを得ないことです。

ただし、いずれの理論にも、その根幹となる部分は「真理」として、時代を超えて正しいものが多いと思います。

例えば、「TOC理論」で言うと、生産工程における「ボトルネック」となる部分工程が全体工程の効率を決めるとして、「ボトルネック工程」に焦点を当てて対策を練ると言う考え方は間違っていないと思います。

要は、いろいろな「経営理論」のエキスの部分を自分の知識としておさめて、それを自分で応用できることの方が大切だということです。

人が評価する理論は、ハナから否定するのではなくて、積極的に学んで、自分で使えるところだけをノウハウとして自分の中に残していくように考えておけばいいのではないでしょうか・・・。

Q成果報酬のお金って・・・。

ここのカテゴリは初めてです。よろしくお願いします。

素朴な疑問なのですが、経営コンサルティングを成果報酬にする場合、実際の成果というのはどうやって真偽をを確かめるのでしょうか?

お客さんが良い人だったらいいのですけれど、実際アドバイスどおり実行して売上が上がったとしても、虚偽の報告をして成果報酬を支払ってくれない場合とか出てくるんじゃないかなぁって考えちゃうんですけど・・・。

私が思いつくことといえば問い合わせ先をコンサルティング会社のメールアドレスにしてしまうという方法ぐらいなのですが、それだと購入見込み客の集客結果であって、実際の購入者の数字はやっぱり販売者しかわからないですよね。。。

実際成果報酬でお仕事されている方はどのようにして顧客企業の売上がうその報告でないことを確かめるのでしょうか?

Aベストアンサー

こんにちは。

多少分野は異なりますが企業コンサルをしております。

まず、一般には報酬の100%を成果報酬とする契約は結びません。何らかの形で着手金ないしは月額報奨額を並行して定める様にします。
また、成果の結果の確認方法についても予め文書化しておきます。
経営のコンサル内容とは少し違うかもしれませんので、ここからは確認方法が異なるかも知れませんが参考にして下さい。
売上分野別(製品別)或いは取引実績の結果などで業績の結果はある程度捕捉出来ますし、決算内容(公開されます)などでも全体業績の推移からある程度判断できると思います。
更に言えば在庫状況や取引先の納品状態からも確認できますので不公正なことを行なおうとしてもなかなか難しいのではないでしょうか。
それより判断が難しいのは、コンサル内容の結果によってその成果がもたらされたのかどうかを判定することです。
これにはより細かな検証方法がありますのでケース毎に考えないといけません。

また、No.1の方も言われている通りお互いが信用取引ですし、先様も当然こちらを信用して頂く訳ですのでお互い様だと考えます。

ご参考になりましたでしょうか。

こんにちは。

多少分野は異なりますが企業コンサルをしております。

まず、一般には報酬の100%を成果報酬とする契約は結びません。何らかの形で着手金ないしは月額報奨額を並行して定める様にします。
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Q初任給引き上げ

お世話になります。

新聞ニュースなどで、優秀な人材確保の為、産業界で社員の初任給を引き上げる動きがあるとの事。

この場合、前年度入社の社員と新入社員で差が出ることになりませんか?
(2年目より新入社員のほうが給料が高いという現象です)

企業側はこのあたりのツメをどうしているのでしょうか?

Aベストアンサー

>この場合、前年度入社の社員と新入社員で差が出ることになりませんか?
>(2年目より新入社員のほうが給料が高いという現象です)

こんな事をしたら、既存の優秀な社員が逃げてしまいます。
2年目・3年目・・・基準賃金を昇給して微妙に差を付けています。
ただし実績による査定で個人間で逆転することは有ると思いますが、標準値で逆転はさせません。

Qプレゼン能力

私は人前に出て話しをするのがうまくありません。
会議等でプレゼンを行わなければいけないのですが、
伝えたい事が上手に伝えられず悩んでおります。
上手に人を引き付ける話し方やプレゼン内容の組み立て型などなんでもいいですアドバイスいただけないでしょうか…

Aベストアンサー

こんにちは(^^)
苦手なことをするのは苦痛ですよね。
私はこんな具合に克服しました。

プレゼンなど人前で話すのが苦手と言う人ほど、
実は事前の準備が不十分な場合が多いです。

上手い!!と言われる人ほど、ものすごく緻密な
事前準備をしています。まず、すべて原稿にして
文章にしています。すべて一字一句すべて話す
とおりに。しかも脱線話から、途中のジョークまで
すべて原稿に書き込んでいます。
相手の立場に立って、論理的に展開できるように
考え抜きます。これがコミニケーション能力の
一つです。

そして、予想される質問ますべて回答を準備して
おきます。これがシュミレーション能力です。

このような事前準備に加えて、下記のURLでは
心理学からみたプレゼンについて、参考になるので
読んでみてください。

左サイドに過去のメルマガのタイトルがでてますが、
「アーモンドクランチ」と「2」を読んでみてください。

参考URL:http://sinri.net/meru.htm

Q業務コンサル能力を身につけるために

身勝手な質問で申し訳ありませんが、

SCM、会計といった業務コンサル能力を1カ月ほどで
身につけられるプランや実績をお持ちの方、学習方法など
教えて下さい。

セミナー等に通うのではなく、市販本の利用などして、
コストをなるべく押えて、短期間で取得・実践されている方の
アドバイスをお願い致します。

個人が独学できるアイデア、ご意見が欲しいです。

Aベストアンサー

SCM、会計といった業務コンサル能力を1カ月ほどで身につけられるプランや実績をお持ちの方、学習方法。

これがあったら私も教えて欲しいような話です。

SCMは私の専門外ですが、会計は30年以上勤務しました。
経理はある程度の会社ならば10年以上のベテランがいるのは普通です。
それでも時々会計士や税理士と相談しないと判断できないことも起こります。
誰の指示も受けないで自分の判断だけで決算を一通りできるようになるには10年は必要です。
こういう人達を相手に1月の準備でコンサルができたら、これは神業です。

コンサルタントは通常の業務経験だけでは得られない専門領域の知識があって初めてなりたつものだと思います。
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