急な質問なのですが、
各地にコインランドリ―ってありますよね。
あれってそれぞれの個人経営なのでしょうか?
どうやって作るんでしょうか?

それともフランチャイズ化している企業があるのでしょうか?
もし、フランチャイズ化しているのであるのであれば、
なんと言う企業なのでしょうか?

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A 回答 (1件)

コインランドリ経営の実態は良く知りませんが、「コイン式全自動洗濯機」が販売されているので、機器を購入して設置すれば、個人経営も可能では?(成功するかどうかは別ですが・・・)



http://www.sanyo.co.jp/koho/hypertext4/9805news- …

フランチャイズの企業は複数存在するようです。例えば・・・

・コインランドリー しゃぼん
http://www.dai.co.jp/fc/fcpage/coinlaun/8343m.html

・コインランドリー「ホワイトピア」
http://www.fujitaka.com/whitopia.html


 コインランドリーの設計・企画をする会社も・・・

http://www.nishinippon.co.jp/media/news/9902/kig …

参考URL:http://www.jnews.com/business/digest/1999/09/20. …

この回答への補足

なるほどありがとうございます。
参考になりました。

フランチャイズ企業もありますが、
大部分は個人経営っていうことですね。

では、コインランドリ―FCの最大手って
どこなのでしょうか?

補足日時:2000/12/03 02:18
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マーケティングの多角化戦略について質問です。

垂直的多角化、水平的多角化、集中的多角化、異質的多角化(集約的?)の違いや例を教えて下さい。
お願いします。

Aベストアンサー

垂直的多角化は、エンドユーザー自体は変わらない状況で、製品供給に関わる別の工程にも展開させる。
これによって商品の安定供給を行える。
反面で、これまでの市場から拡大するわけじゃないから、そこが課題かな。
例えばファミレスのチェーン展開を行っている会社が、より上流にある食品加工業にも進出とか。
この例の場合は、川上に向かって統合するから、後方垂直統合っていう。
逆のパターンは前方垂直統合っていう。

水平的多角化は、持っている技術やノウハウを活かして既存顧客を対象に新製品を展開させる。
一般的に多角化戦略って言うとこの水平的多角化を指す場合が多いかな。
例えばホンダみたいな感じ。
他にはテレビ造ってたとこがビデオデッキも造りますよとか。

集中的多角化は、今扱っている製品技術や顧客に関連性を持たせて、いろんな製品をより多くの新規市場に展開させること。
これまで培ってきた製品、販売チャネル、技術などの経営資源を集中投下させるから、リスクがすごい少ない。
ホンダとかがそうかな?
バイク造ってたけど、エンジンとかのノウハウを活かして自動車も売り出しますよとか。

異質的多角化ってたぶん、集成的多角化のことを指しているんだと思う。
集成的多角化は、既存製品やサービスなどと全く関係ない分野に新規展開させること。
全くノウハウが無い分野に進出するから、すごく高いリスクなんだけど、反面成功したらその効果はとっても大きい。
リスクという側面で考えると、既存の分野だけではその分野が衰退した場合に困っちゃうけど、集成的多角化によって関係ない他の分野に進出しておけば、大きな長い目で見た場合にはリスク分散になる。
いかにもな多角化って感じだよね。
例えば、家電メーカーが外食に手を出すとか。

これがそれぞれの多角化戦略の違い。
ここから下は補足だから、興味無ければ無視してかまわない。

そして多角化戦略を学ぶ上では、「シナジー」って言葉が大事になる。
相乗効果って感じだね。
販売シナジー(ブランドや流通などを共通利用できる相乗効果)、生産シナジー(人的資源、原材料などを共通でつかえたりする相乗効果)、管理シナジー(培ってきた管理機能を新しい分野でも活かせる相乗効果)、投資シナジー(設備投資や研究投資などで類似しているものであれば投資額が少なくて済むなどの相乗効果)。
それぞれの多角化戦略で、これらのシナジー効果を見込んだうえで効率的に事業展開と拡大を図っていくわけやね。

垂直的多角化は、エンドユーザー自体は変わらない状況で、製品供給に関わる別の工程にも展開させる。
これによって商品の安定供給を行える。
反面で、これまでの市場から拡大するわけじゃないから、そこが課題かな。
例えばファミレスのチェーン展開を行っている会社が、より上流にある食品加工業にも進出とか。
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Aベストアンサー

東横インは、土地だけではなく、建物までを自社ではなく地権者(オーナー)の所有とし、地権者から土地、建物を借り上げた上、自社では運営やホテルの設計、施工および建設した建物のメンテナンス業務などに専念することで、資金調達リスクや地価下落による資産価値低下リスクを回避している。

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多角化するとシナジーがあるといいますが、市場浸透戦略や製品開発戦略や市場開拓戦略などでもシナジーはあるのですか?また、シナジーは多角化で一番多く起きやすいのですか?

Aベストアンサー

>多角化するとシナジーがあるといいますが、

そうとは限りません。
シナジーのある分野へ多角化すると、多角化がやりやすいのです。
シナジーのない分野へ多角化をしたのがコングロマリットです。



市場浸透戦略は、現在の市場に現在の商品をもっと売っていこうとする戦略です。
ところで、1たす1が2より大きくなるのが多角化です。
市場浸透戦略は何も足していません。従ってそれだけではシナジーはありません。
しかし、数種類の商品を扱っていて、他の商品の販売手法を応用して販売を伸ばしたとすると、販売シナジーまたはオペレーション・シナジーがあったことになります。


新製品開発戦略では従来の市場に新製品を投入します。つまり、現在ある販路を利用して売るわけですから、販売シナジーがあります。
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要するに、成長ベクトルのどれだとシナジーがある、
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なのです。

>多角化するとシナジーがあるといいますが、

そうとは限りません。
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Q会社の売上を経営に再投資することをなんと呼ぶのですか。

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これは何と言うのですか。
YKKの創始者は正の循環?(だったかな)そんな事言ってたような気が・・・。

Aベストアンサー

経営コンサルタントです。

YKKの「正の循環」のような、しゃれた表現ではないですが、会社が売り上げ、それで得た利益を再投資に回すには、利益を「内部留保する」といいます。会社の内部に利益を留保するということです。

再投資には、まずこの内部留保金を配分します。それでも足りなかったら、借金したり、株式市場(資本市場とも言います)で新株を発行したりして、資金を調達します。

YKKがいう「正の循環」は、多分、売り上げる>儲ける(利益)>内部留保する>再投資する>さらに売り上げを伸ばす・・・ということを言っているんでしょう。逆に「負の循環」は、売り上げる>利益が出ない>借金する>投資する>売り上げる>しかし儲からない>・・・でしょう。

Q企業が多角化戦略をする理由

企業が多角化戦略をする理由とその問題点について教えてください。

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Q【「会社は細々と経営すると長続きして会社を拡大すると潰れる」という経験則がありますので経営者は売り上

【「会社は細々と経営すると長続きして会社を拡大すると潰れる」という経験則がありますので経営者は売り上げを上げろというが実際に会社に利益を上げて経営者を食わしてやってる実質の経営をしてる人は会社の拡大に否定的です】


それはなぜですか?

急に拡大すると人材が育っていないのに拡大させるので品質が落ちて全部の信用が落ちて潰れるのは分かるがちゃんと人材を育てても取引先を増やそうとしません。

人材を育てて取引先を増やしても地域の市場の絶対量が決まっていて取引先も1社に頼ってるとその会社が潰れるとコケるので複数社と契約するので????

Aベストアンサー

ちょっと考えれば判ることだが、簡単に言えば「売上重視 VS 利益(率)重視」ってこと。

それをアナタは、「人材が育っていない」とか、「取引先も1社に頼ってると」みたいな、ワケの判らない条件を勝手に加えて、話をややこしくしてるだけ。

売上10億円で経常利益1億円の会社として。
では売上20億円を目指せば、経常利益も2億円になるか?と言うと、なかなかそうはならない。
競合関係なども生じやすく、価格競争による利益率低減があるので。

従い、単なる売上拡大を狙うと、経常利益率は下がる傾向となりがち。
経常利益率が下がるとは、景気悪化などにより、赤字転落もしやすくなると言うこと。
おまけに売上倍増するには人員増なども必要で、固定費なども上がってる。

すなわち、売上や人員は増えても、経営的には不安定になる可能性もあるワケ。

Qあまり多角化せずにグローバルに進出している会社

あまり多角化せずにシンプルにグローバルに進出している会社に、どのようなものがあるのでしょうか?  例えば、コカコーラとか超シンプルですよね。あとローソンとかも。

サービス業や製造業など、たくさん教えてください。よろしくお願いします。

Aベストアンサー

探せばいろいろとあると思いますが、まずは変り種から。

『株式会社ポケモン』
 http://www.pokemon.co.jp/corporate/outline/

とかどうでしょうか。
いわゆる「ポケモン」の会社です。

グローバルな事業を展開しており、「クールジャパン」の担い手の一人(一社)ですね。

Q企業経営

企業経営

企業経営の目的は利益を獲得することです。
利益を獲得するためには売上を上げて、費用を下げる必要があります。

売り上げを上げるためには、売り逃しを少なくしなくてはいけません。
そのため、在庫をたくさん持たなければなりません。

費用を下げるためには、売れ残り=不良在庫を少なくしなくてはいけません。



でもこれって矛盾が生じますよね!?
在庫をたくさん持つのに、在庫を少なくするって…
これはどういうことでしょうか?


わかりやすく説明していただけると
非常に助かります><

Aベストアンサー

必要な在庫を持って、不要な在庫は減らすんですから矛盾では無いです。

売れ残るということはもっと少ない量の在庫でも売り逃しは起こしません。

一日最大でも5個しか売れないもので、発注から入荷までは30日かかる場合150個の在庫が有れば売り逃しはなくなります。
しかし、毎日最大の個数売れるわけでは無いです。
どういうときに最大の5個が売れるのか。
平均は何個売れるのか。
在庫できる期間は何日なのか。
もっと発注タイミングを細かくすれば在庫数を減らせないのか。
もっと短納期で入荷できる業者はないのか。

いろいろな手段を考えて在庫総数を減らしていきます。

売り逃しの機会を少なくするのは在庫を多く持つのでなく適正な在庫を持つことです。

Q多角化について

(製造業において)多角化をする際、海外展開を視野に入れるのと、入れないのでは、その後にどう影響をあたえるのでしょうか?そして、海外展開するために犠牲になるものとはなんなのでしょうか?教えてください。

Aベストアンサー

はじめまして。
ご質問の文意から想定したことを述べてみます。

(1)海外での製造や調達という観点から

○進出先が途上国ならば、日本国内の数分の一の人件費コストで済む。
×従業員訓練、言葉や意志疎通、品質価値観洗脳などに、手間とコストがかかる。
○進出先が先進国ならば、現地で作って現地で売る/効率経営が可能になる。
×マーケティング解析を誤って大規模設備投資をすると、経営資源のツブシが効きにくい。
○現地での支払いがドル建てで、ドル安(円高)基調の時は、為替差益が出る。
×現地での支払いがドル建てで、ドル高(円安)基調の時は、為替差損が出る。
☐現地での支払いが円建てで、本社が日本国内なら、為替損益は無関係。
○海外に工場や拠点を持っていると、名実ともに少しはステータスになる。
×海外に工場や拠点を持っていると、自社員の単身赴任対策やケアが不可欠になる。
○現地の一流大学出身者や高級技術者を、割安な人件費で採用できる。

(2)海外へ販売という観点から

○市場規模や市場バリエーションが拡大し、売上高そのものは増大しやすい。
☐肝心の総利益や営業利益は、現地での競合度その他の要因で、予測しにくい。
×日本国内で製造して/海外へ販売は、輸出商社ほかのサポート(コスト)が必要になる。
☐日本国内で製造して/海外へ販売は、物流コストを利益計算に入れる必要がある。
△現地での拡販活動やクレーム処理等の為の現地駐在員は、概ね必要になる。
×消費財の場合、現地語に堪能なお客様相談スタッフが不可欠。(拠点設置は日本で可)
○海外販売ノウハウを習熟累積していけば、理屈の上では地球全体がマーケットになりうる。

(3)海外進出に関する総論的な観点から

○島国ニッポンでしか通用しない価値観や考え方から脱皮でき、新発想につながりやすい。
×得体の知れない商習慣や契約解釈などによる経営リスクは少なくない。
○日本国内だけよりも、市場規模・景気・利率・競合・トレンドのマイナス影響を受けにくくなる(相殺できる)可能性は高まる。
×日本国内に居て欲しい有能な幹部や社員を、海外派遣せざるを得なくなる可能性は高まる。
○日本国内では通用しなくなった経営資源やノウハウを、途上国では有効利用できる可能性は高い。


以上です。ご健闘を祈っております。
もしも、上記回答が的外れでしたら、ご質問文に追加補足をお願い申し上げます。

はじめまして。
ご質問の文意から想定したことを述べてみます。

(1)海外での製造や調達という観点から

○進出先が途上国ならば、日本国内の数分の一の人件費コストで済む。
×従業員訓練、言葉や意志疎通、品質価値観洗脳などに、手間とコストがかかる。
○進出先が先進国ならば、現地で作って現地で売る/効率経営が可能になる。
×マーケティング解析を誤って大規模設備投資をすると、経営資源のツブシが効きにくい。
○現地での支払いがドル建てで、ドル安(円高)基調の時は、為替差益が出る。
×現地での...続きを読む

Q経営者と経営会社間の取引

どういう風に質問すれば良いのかイマイチわからないのですが、経営者が経営している会社に自分の開発したシステムを売るということはできるのでしょうか?
(経営者はプログラマーで、システムは会社経営を始める前に作ったもの)
ちなみに、そのシステムには既に一般不特定多数の顧客が付いているため、会社側はシステムを購入すればすぐにでも利益をあげることが可能ですので、経営者による不当な取引にはならない気がするのですが。

Aベストアンサー

経営者といえば「取締役」になっていると思いますが、取締役が自社と取引することは商法(の265条?)で禁止されています。
ただし、取締役会の承認があれば許されますから、「取締役会」の議案に挙げて承認された旨の議事録を残してから、売買してください。


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