事象の抽象化なんてことをやらされてみると、
いろいろゴチャゴチャしたものが除かれてしまいには、
時系列捨象で、実体・流れ・処分 だけの
簡明で見た目もキレイな関係図が出現し、
本質を理解しやすくしてくれるのでたいへん重宝してるのですが、

「できましたっ」って王様のとこへもってってみると…
「なんだかよくわかんないね~、5W2Hがミソだよ…」
なんて言われしょんぼり…

時間軸まで払ってしまうのは、チトやりすぎなんでしょうか?

A 回答 (5件)

5W1Hっていうのは、Why、What、Whom、When、Where、How。


Howを How to と How much として5W2H。
ですよね。

5W2Hが足りないと言う事は、必要な情報が足りていないと言う事です。

おそらく「抽象化」の過程で要るべき情報が削られてしまったのでしょう。

時間軸は「抽象化」には必要ない場合がありますが、
時間軸を取り払うとWhenが抜ける事になりますよね。
この点においては、やりすぎだと言うべきなのでしょう。

ただ、今ひとつ質問の主旨がわからないので、
5W2Hを踏まえた説明をお願いいたします。
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この回答へのお礼

5W2Hについては、ご指摘のとおりです。

主旨云々については、#2の方にズイブンと
掬っていただいてます…
(よろしければ、”ご回答”の方をご賞味ください)

あんな方が自分の周りにもいたらな~と思うのですが、
残念ながら、私にはいても気が付きません…

(11/17 そろそろ流星が見られそうな夜明け)

お礼日時:2001/11/17 07:28

抽象化、という手法自体が具体化と反対方向にあり、


本質そのものが個人にしか理解できないものになると思います。
問題そのものが実際に運営されることに関するものならば
つまらないと思われる小さな問題点の解決の積み重ねによらなければ
理解されないのではないでしょうか。

論文添削の仕事について10年近くになりますが
抽象論は、例え概念論であっても評価は低くなります。
ご参考までに。
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この回答へのお礼

長年、添削活動にご尽力いただけた方にお伺いしたいことが
あるとすれば、
 添削してておもしろかったこと…
 つらかったことは…
 どの様に克服されたのでしょうか…

 というような、唯一のお話しをいただきたい…というのが主旨です。
(手段方法には、今のところ少ししかこだわりが持ててません…スイマセン)
(不思議ですが…#2の方にはうれしいくらい "私の鳴き声" を汲み取っていただきました。
 よろしければ "ご回答" を参照ください)


>小さな問題点の解決の積み重ね

が、私の質問主旨と同調してます。


記入日明記は自発的に置きたいだけです…
ので書かせてください…

(2001年11月14 ムスメが初めて一人でパジャマボタン掛けれてジャンプしながら喜んでた日)

”評価外”の日本語ですがニュアンスは伝わりますでしょうか…

ありがとうございました。

お礼日時:2001/11/15 01:50

こんばんは。



難解な文章ですね。
事象の抽象化というのはそのまま理解して
事象とただ漠然と言われても何か特定しないとわかりませんね。
ここでは特定する必要がありませんが。
(質問者という立場の常識からして特定したほうが良かったでしょう。)

時系列捨象というのは難しい言葉ですね。
>時系列捨象で、実体・流れ・処分 だけの
簡明で見た目もキレイな関係図が出現し、

というのは理解できます。

日本語の文章として決定的に理解しにくくしているのは
「私」の行為が出現するわけもなく、もちろん産み出しているわけで
「重宝」という言葉を使う必要がないところです。
優れた表現といえばそうなのかもしれませんが
なかなか理解しにくいですね。「王様」という単語使っているところから
できるだけこういう文脈を作りたかったことが伺えます。(王様と使う意味がないことから…)

5W2Hというのは、5Wはwhat,where,whoとかを5つ、2Hはhowとなにかで2つで2Hということなのかな?

※上司に書類を作成するよう頼まれて作成し提出したが
「5W2Hがミソだよ…」と言われた。

こんな感じでしょうか。「時間軸」というのが私の頭では理解できませんので
質問に答えようがありません。

「広く書に通じ、知が深く、武に優れ」というタイプの文章ではありませんね。
博識な方はこのような文章は書きません。
まだお若い方なのでしょうか?

それとも専門用語なのかな???
専門用語だったら他の方に任せます。

私には理解できそでできなかった…
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この回答へのお礼

ありがとうございます。(11/12)

文才の無いヤツが、あちらにもこちらにも気を使って書くと
こんな変な文になってしまう…といういい見本となってしまいました。
(ほとんど犬の鳴き声に近いです)
この質問で私がやってしまったミスは、
”回答いただける”方への気遣いを忘れてしまったことです…
(気分に余裕が無いときはこんなモンです…)
質問の最後に以下を追加していただけると幸いです。
「こんなつまんない目にあったけど、
 くさらず歯をくいしばって乗り越えたことあるかた、
 アドバイス願います…」

今日はお二方へのお礼が限界です…

モチロン!お若いです!

お礼日時:2001/11/12 23:57

 確かに事象の相関を図示する場合に、「原因-結果、目的-手段、入力-処理-出力といった系統や連鎖の構造」と「変化の時刻経緯」をともに、同一図面に書き現すのは難しいと考えれられます。

一枚に固執せず、観点を変えた複数枚の表現のほうが、説得相手に素直にアピールできる場合が多いようです。鳥瞰図的な図表と運動変化の図表は、製品の一部品のように別々に作成し、後で合体させ完成させるほうが、人間の思考感覚と相性が良く、好まれるような気がします。

 依頼主(王様)の志向性にあった表現と提案ができる、図表であることも大きなポイントであると思います。仕事は、依頼主の意向以上でも以下でもなく、その依頼主の合意が全てに優先します。まず、その依頼主の思考性を探り、図表の表現を沿わせる事が、説得できる最短で強力な武器ではないでしょうか。

 作成になった図表は、今後のネタとして保存し、ご活用なさってはいかがでしょうか。もう一つの部品(時系列の図表)で完成です。頑張ってください。それに、今回の作業で得た構造は、もうご自分の知識となっています。
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この回答へのお礼

ありがとうございます。

アドバイス 身に染み入ります。

”石にかじりついても成功させたい!”

と願うお客さまがいるかぎり私もまだまだ頑張ろうかと思う次第であります。
(11/12)


(冗談です)
 満足が優先…とおもった私はやっぱりおバカです…

お礼日時:2001/11/12 23:55

すみません。


私が無知なんでしょうか。それとも読解力がないんでしょうか。
ご質問の主旨が、まったくわかりません。
それとも専門用語なのかな。
5W2Hなんて言われると、私はミステリの区分しか思いつかないのですが。
カテゴリは、ここで大丈夫ですか?
もう少し、何についての質問かを補足していただけると、
適切な回答があるかと思います。
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この回答へのお礼

お仕事は?…と聞かれたりすると、

「俺はウォールデザイナーだ――っ!」っと叫ぶ左官屋さんにつられて、つい
「オレハロンリデザイナーダ――ッ 」って鳴いてることがあります…

…ホントは ”サービス業”です。
(その認識がまったく無いか、相当欠けておられる方もズイブン
 見受けられるおもしろい”業”です。
 最近やっと ”サービス指向” なんてコトバがでてきたようです…)

質問の主旨云々については、#2のかたにズイブンと
掬っていただきました…
(よろしければ、”ご回答”の方を参照ください)
 
補足要求主旨ズレが心配です…(11/17早朝)

お礼日時:2001/11/17 07:30

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Q仲介貿易でのミソ

香港の会社で中国から日本に向けて商品を輸出しています。
今までは、決まったルートで中国メーカーから日本のお客様も全て
情報開示していたのですが、今後、新規の顧客が増えてきます。

1)
その場合、船積書類(インボイス)から仕入れ価格が日本側に分かってしまうと
芳しくないので変更したいのですが、いい方法はありますでしょうか?

2)
また、上記で仕入先(中国メーカー)にも販売価格を知らせたくない場合、
どのような方法を取れば良いでしょうか?

3)
今後、仕入先(中国メーカー)名を日本側に知らせたくない場合も
方法はあるのでしょうか?

取り急ぎ、1と2が分かれば助かります。
基本的なことかもしれませんが、ご教示いただければ幸いです。
宜しくお願い致します。

Aベストアンサー

こんにちは。
A#2 です。平日しかこのhpを閲覧しておりませんので、
回答が遅くなり申し訳ありません。

>今回、SHIPPER(メーカー)が船会社を手配するのですが
SHIPPERに弊社インボイスを渡して処理してもらうということでしょうか?
その場合、弊社の売値がわかってしまうのも避けたいのですが。

回答が回りくどい表現でしたので、申し訳ありません。

Shipperがご質問者様の会社のI/Vを使用されると、
それはそれで、輸出通関の際のトラブルのもととなりかねません。

Shipperには、Shipper-ご質問者様の会社 間の取引価格
(いわば卸値) で、
Shipper 名義のI/Vにて輸出通関 を行ってもらってください。
輸出通関用I/VもShipperに作成してもらってください。
ただし、日本のお客様には、このShipperのI/Vが渡らないように
しなければならないのが、仲介出荷なのです。

具体的な流れを下記の通りの例にしてみました。

Shipper = A社
ご質問者様 = B社
日本のお客様 = C社
A社 - B社間の取引価格 @$40.- *1pc
B社 - C社間の取引価格 @$80.- *1pc
(Sea出荷を前提として)

1.A社 = 輸出I/V($40.-)を作成、通関(@$40の価格で) → 船積み
2.A社 = B社に船積み書類の送付。
(@$40のA社のI/V、PACKING LIST、B/L)
3.B社 = A社からの船積み書類を元に
C社宛のB社のI/Vを作成 (@$80.-)
4.B社 = C社に B社製I/VとP/LとA社から受け取ったB/Lを
送付。※P/LはA社のを転用でも可能ですが、
I/Vナンバーが異なったり、相関関係が分かりにくいので
お手数ですが、表紙だけでもB社が作成することを
オススメします。
5.C社 = B社からB社製のI/VとP/L、B/Lを入手→輸入通関
6.C社 = B社に$80 を 支払い ※
7.B社 = A社に$40 を支払い ※

という流れで考えてみました。
※6.と7.については、前払い や 前受けの契約であれば
順番が変わってきます。
従来は、Shipper と Consignee で直接書類をやりとり
されていたのかもしれませんが、仲介の基本としては
(仲介出荷というだけに)中間にはいる会社で
一度流れを遮断することが必要です。

尚、B/L ですと A社-B社-C社間のオリジナル書類のやりとりが
貨物の航海日数より長くなってしまい、
C社が貨物を引き取るのに支障を来たす可能性もありますので
C社に信用がおけさえすれば、
Waybill 或いは Surrendered B/L での手配が
効率はよいと思います。

ご希望に添える回答ですと良いのですが。。。。

こんにちは。
A#2 です。平日しかこのhpを閲覧しておりませんので、
回答が遅くなり申し訳ありません。

>今回、SHIPPER(メーカー)が船会社を手配するのですが
SHIPPERに弊社インボイスを渡して処理してもらうということでしょうか?
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それはそれで、輸出通関の際のトラブルのもととなりかねません。

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Q役職定年制って、よくあることなんでしょうか? ベビーブーマーが55歳になることしから、たいへんなことになりそう……

 昭和22年からの数年間をベビーブーム時代というそうで、多いときには270万人以上の赤ちゃんが生まれたそうですね。
 トップランナーの22年生まれのかたが、ことし55歳になるわけで、これからの数年間、たいへんなことになると聞きました。

 私の会社(いちおう大企業)では“役職定年制”とかいって、重役にでもならないかぎり、55歳をすぎてそれなりの待遇で会社にのこるのは、絶望的のようです。閑職につかされ給料ダウンとなったり、関連会社に出向させられたり……とてもお気のどくです。
 いまどきの会社は、大なり小なり、どこでもこんな状況なんでしょうか?
 “役職定年制”なんて、よくあることなんでしょうか?

 こんごもリストラの嵐が吹き荒れそうで、いちばんターゲットになるのは55歳以上のかた……その年齢層のかたがまいとし200数十万人もふえるとなると、世のなか、ほんとうにたいへんなことになると思います。
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 過去社会において55歳定年制の背景の時代がありました。

 1998年4月1日以前は「定年の定めをする場合には、当該定年が60歳を下回らないように努めるものとする」という努力規定でした。1998年4月以降、定年について60歳以上にすることが義務付けられました。(高年齢者等の雇用の安定等に関する法律4条・規則4条の2)
 
 おそらく、定年が55歳から60歳へ以降する際、各企業は目的としての世代交代(ポストの交代)を公平の観点から年令という絶対的ものさしを持って役職定年制度を導入したと思います。

 しかしながら現在の人事制度を鑑みるに成果主義・実力主義の観点より、過去の積算による年功序列的な役職ポストより、専門職による成果を重視する意味において、55歳役職定年後も真の実力者は成果を出し続けそれを賞与・年収に反映する人事制度設計とすることでしょう。また、これにより55歳以降の従業員のモチュベーションを保つことが可能です。

 念の為申し添えますが、役職者(管理職)において過去の積算による年功的要素のみで現役職ポストにいるわけではない、真の実力のあるマネージャーもいます。しかしながら当該優秀者は執行役員・役員等に到達している方も多いでしょう。

 高度経済成長期ではない低成長期の今こそ真の実力が発揮できる専門職が求められる時代ではないでしょうか。過去の成果は今の成果ではありません(厳しい)・・・。

 現在の企業は「役職」ではなく「役割」で仕事をすることとなりつつあります。ひとり一人に求められる「役割」は当然各々異なります。課長・部長がステータスとならない時代が見えつつあります。

  

参考URL:http://www.jil.go.jp/kikaku-qa/jirei/15-Q01B2.htm

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Q実体のないISOについて

会社がISO9001を取得しています。
「当社はISO9001に基づいて品質管理をしっかりしています」というのを売り物にしたいのでしょうが、現実的には社内でISOによる品質管理が有名無実化しているのが現状です。
社員数が少ないこともあり、ISOのマニュアル作りと書類作りに追われ、審査を通るためだけに、つまりISOの看板を取得するためだけにやっているのが現状です。
関係部署を順番に通らず、中身も見ないまま判子を押す書類関係。達成できることしか書かないマネジメントレヴュー、実質的な品質管理ができていないために出るミス・トラブル等、一部の幹部社員が会社の体面を繕うのにやっている状態で、サービス残業と無意味な書類ばかりが増えています。一部の人はISOの為に従来の仕事が全く出来てない状態です。
またISOの審査もかなりいい加減なもので、各部署1000枚を越える書類からの抜き取り検査は1枚だけ、審査員との応答もマニュアル通り進めていくだけの茶番劇です。
当然これらのことに時間とお金がかかるワケですが、中身のないISOを推し進めてまでやる意味が分かりません。社員としては品質管理をするならするで体面だけでなくキッチリやりたいと思っているのですが、本末転倒なISOを辞めるなり、キッチリやれるようにちゃんとした審査を行ってもらえるようにする方法はないのでしょうか?

会社がISO9001を取得しています。
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9000シリーズの取得を取引の絶対条件にしている所もあります。
会社が取引したい所が、そういう所だと拡販の為に必要なのかもしれませんね。
その取引によって莫大な利益が出るなら、体面どころの話では無く、会社は必死で勧めるでしょう。

そして、本来の品質管理を行うだけの体力が無い、レベルの低い会社ならば、体裁だけで精一杯になるでしょうね。

20年前に某企業のISO9001取得の業務に携わった事がありますが、工場のラインの見直しから伝票の再設計、生産管理システムの見直し・再設計・修正、倉庫の管理方法見直しなど、約3年掛かりました。

社員がやる気が無いとできない事です。
現在の作業が無意味と思っているのなら、意味のあるように提案したら如何ですか?
審査が問題なのでは無く、実体が伴っていないからダメなんでしょう?
元々ISO取得レベルにすら無い品質管理が問題なのだから、ISOの取得が出来る位のレベル(決して高くはありませんね)に引き上げれば良いだけの事です。
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仕事の見直しが先決ですね。

9000シリーズの取得を取引の絶対条件にしている所もあります。
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Q本質の理解速度を上げるには?アドバイス下さい!

以下、質問内容は非常にフワッとした質問です。これ!という正解などないかもしれませんが、経験則でも構わないので、アドバイスいただけると助かります。

◾質問内容
•判断を下すために不足している資質が何か?
•課題の本質を理解するスピードをあげるためにはどうしたら良いか?

◾詳細
部署移動で企画担当になり、経験の無い業務についても、部署横断的に改善の企画を求められる事が多々有ります。

その際、話す相手がマネジメント層、経営層が多くなり、今までとは勝手が変わったと感じました。

自分なりに考え、理解力が違うのでは?と感じました。

例えば、私が理解の無い業種の話題について、会議で担当から報告があるとします。

その時に、明らかに最初は理解の無いはずの方が、私よりもはるかに早く、的確な質問や判断を提案したりする。スタート地点は同じはずなのに、私はその理解について行くのが精一杯で、質問ならまだしも、判断など下せない。こんな事が最近良く有ります。

色々と問題はあると思います。
例えば、判断に必要なKPIが何なのかわかっていない事です。
その辺りはフレームワークへの慣れなのかもしれませんが。。。

ともあれ、上記の状態で、質問内容に書いた

•判断を下すために不足している資質が何か?
•課題の本質を理解するスピードをあげるためにはどうしたら良いか?

上記の二点について、ご指摘、アドバイスをいただけると助かります。

正直、色々と足らんなぁと痛感して、改善点の優先順位付けすら出来ていない状態です。

アドバイス、ご意見、ご指摘、何でも参考になると思いますので、お気軽にガンガン言ってやって下さい。

よろしくお願い致します。

以下、質問内容は非常にフワッとした質問です。これ!という正解などないかもしれませんが、経験則でも構わないので、アドバイスいただけると助かります。

◾質問内容
•判断を下すために不足している資質が何か?
•課題の本質を理解するスピードをあげるためにはどうしたら良いか?

◾詳細
部署移動で企画担当になり、経験の無い業務についても、部署横断的に改善の企画を求められる事が多々有ります。

その際、話す相手がマネジメント層、経営層が多くなり、今までとは勝手が変わったと感じました。

自分なりに...続きを読む

Aベストアンサー

 重要なのは「全体像を捉える能力」
 コトの本質はさまざまな関係の網の中にある。

 経営者やマネジャーのような管理者は上に行くほど、広範囲に自分のビジネス領域を知っておく必要がある。複雑な税制、許認可、法体系、さらには諸外国の動きにいたるまですべてが関係している。
 とはいえ、ビジネス領域のすべてに目を配るのは不可能。それが社長などからの質問者への御下問(問い合わせ)となる。

 そういったことに素早く答えるには、普段から新聞などの情報に目を通し、現在の業界全体、あるいはビジネス界として注目されたり、話題となっていることを頭にとめておく必要がある。ただ記録としてではなく、今度はそのことを事例として、自社ならばどういう手を打つべきかを普段から考えておけば、いざというとき狼狽えない。
 判断のスピードはいわば予習の厚みがすべて。一旦自分の頭に刻み付けたものは容易には消えない。それどころかいろいろな事例の厚みが増すにつれ、類似やある種の型が分かってくる。さらには過去と現在の違い、と同時にどのように変わったかといった因果関係も明瞭に分かってくる。

 そういったことを自社が関係するあらゆる領域に注意していけば、現在集中すべき事柄と優先順位が理解できるようになる。

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Q中国への進出を考えている会社について教えてください(抽象的な質問ですみません)

お世話になっております。

(これまでにいろいろご質問させていただいておりますが・・・)
中国へ進出する会社を支援するビジネス誌を発刊するに当たり、購読ターゲットとなる中国進出を考えている会社(大企業以外)について調査したいと思っています。
しかし、手探り状態で上司も私も戸惑っています。

そこで、(中国進出を考えている)会社や事業主が中国進出を考え付いた場合、それら企業様や事業主様はどんな場所に行って(インターネットや商工会議所など)情報を集められているのでしょうか?

恐れ入りますが、教えてください。
(何分、抽象的な質問で申し訳ございません)

Aベストアンサー

 全くゼロからだと話が違うと思いますが、
中国進出をしようとする会社は、大抵は
長い企業実績や、広い企業関係を持っいますので、
関連会社に中国と何らかの繋がりを持って
いる企業があるものです。

 そういったところから、生きた情報を
引き出したり、その関連会社の中国
工場に自社の社員を出向させ、ノウハウを
探ります。

 最近ようやく中国ビジネスの問題点が
ニュースや書籍情報で多く流れるように
なりましたが、以前はそういった問題点は
表面化していなかったので、中国
ビジネスで大損害を蒙った企業が少なく
ありません。

>中国へ進出する会社を支援するビジネス誌を発刊するに当たり、

 中国進出している企業と、すでに撤退している
複数の企業に、取材を申し込んだら如何でしょうか?

 特に撤退したところは、問題点をずばずば言って
くれると思います。

 現在中国進出している企業でも、
1)労働者の管理
2)品質保証体制
3)お役区所との付き合い方
4)代金回収など、金銭面
などついて、日本との違いを聞くと
かなり現実のところが見えてくるのではと
思います。

 全くゼロからだと話が違うと思いますが、
中国進出をしようとする会社は、大抵は
長い企業実績や、広い企業関係を持っいますので、
関連会社に中国と何らかの繋がりを持って
いる企業があるものです。

 そういったところから、生きた情報を
引き出したり、その関連会社の中国
工場に自社の社員を出向させ、ノウハウを
探ります。

 最近ようやく中国ビジネスの問題点が
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