プロジェクトマネージメントについて簡単に(概略がわかる程度・どういうプロセスがあって、どういうフローがあるなど)勉強したいと思っています。本はお金がないので買えません。
そのような説明をしてくれているサイトはないでしょうか?
よろしくおねがいします。

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A 回答 (2件)

cid-37です。

補足します。
正直な感想として、参加者のほとんどが”理解できていない”感じでした。思う
に、講師のレベルにもよるのでしょうが、プロジェクトマネジメントとは、もっと
もっと「高度」なものであると思います。自分が役にたったと思うのは”疑問”を
感じていろいろ考え、ウェブで調べたりしたこと。毎年1回この研修を受けて、う
ちの会社の社員たちも5年後くらいには成長していてほしい・・・・・

以下参考までにお恥ずかしいのですが研修レポートを載せます。
私が受講した研修は、No.1の参考URLの会社とは「別の会社」の研修です。
ゴルゴ13とマスオさんが出てきたときにゃ、泣きたくなりましたよ!

                                   2001.11.15
                  研修レポート

                          営業部

研修名:目標設定研修(プロジェクト・マネジメント 初級編)
日 時:
場 所:

 人が物を学ぶには2つの方法があり1つは“ティーチング”。情報は一方的であり生徒は知識を“覚える”学び方。もう1つは“ラーニング形式”。情報は双方向あるいは360度方向でありコミュニケーションを通して“経験”を整理する学び方。今回の研修は“ラーニング形式”であり、講師の役割は“経験”を整理するに至る“気づき”の“手伝い”であり生徒の役割は“積極的な参加”である。という説明で研修は始まりました。研修の目的は目標管理シートの作成。同シートの各項目ごとのガントチャートの作成です。目標の絶対要素は3項目。1:期間の定めがある事。2:具体的であること。3:測定可能であること。(数値化又は状態化)であり原則として自己啓発の目標は上長の承諾が無ければ認められない。新任の経理課長が「エクセルを勉強して3ヶ月以内に表、グラフを作れるようになる。」という目標の場合、1度もパソコンをさわった事が無い人が3ヶ月でエクセルを使いこなすようになると言う事は“困難である”と思われがちだが経理課長という立場(エクセルが使いこなせて当たり前)を考えると“評価”をする為の“目標”にはなりえない事が例題として取り上げられた。
日々の業務で“目標”の設定が不適切であるが故、上司と部下の評価(上司の部下の評価、部下の自己評価)の食い違いが日常茶飯事で起きている。(例:上司が部下に“10”を指示したのに部下は“10”のうち“6”しか理解できず部下が“6”を達成した時、上司の部下に対する評価は6/10であり部下の自己評価は6/6で達成率100%になってしまう。)“目標”(目的)を適切に設定する事が上司、部下、会社全体、延いては自分自身の利益になるという事を力説された。
 目標の見つけ方
1.経営方針・経営目標からの見つけ方~目標と行動計画との関連
目標・手段分析
 目標aするために手段aをする。手段a=目標b。目標bするために手段bをする。
 手段b=目標c。目標cするために手段cをする。・・・・・・・・・・・・・
木の枝葉が分かれていく(Tree Diagram)様に1つの目標に対して考えられるできるだけたくさんの手段を考え、さらに手段を一種の目標と考え、それに対してまた手段を出来る限り多く出す。これを会議でやる場合は“ブレンストーミング”が有効であ
り、注意点としては、1.明るい雰囲気で。2.とにかくたくさん意見を出す。3.その場で評価しない。4.相手の意見にのる。の4つです。
2.問題点からの目標の見つけ方
shouldが“無い”人は“問題”を見つける事ができない。shouldとは“~べき”、“水準”という意味で、“会議”ではactual(現実)ばかりを論議しているのでいつまでたっても本当の“問題”が見つけられない。問題とは要望する水準(should)と現実(actual)との間にギャップがある状態。課題とは問題を解決するためにやらなければならない事項(行為)である。
目標設定のポイント
1.優先順位の付け方
a.緊急かつ重要 b.緊急ではないが重要 c.緊急だが重要ではない d.緊急でもなく重要でもない とした場合優先順位は a,c,b,dと思いがちであるが、a,b,c,dの順番が正解である。緊急とはすぐに対応しないと問題が発生したり拡大するもの。重要とは対応しないと問題が発生したり影響度が大きいものである。詳しくは、イン・バスケット法(ブレンストーミングと同じく技能開発技法の1つ。)を学ぶ必要がある。
2.達成測定基準の明確化(数値化と状態化)
例題では挨拶さえしないほどギクシャクした人間関係で業務ミスがいっこうに減らない、「店舗」、「配送センター」、「本社」の関係について「関連部署との連携強化」という目標を立てた場合の“達成測定基準”について討議した。結論は、“笑顔で挨拶しあえるようになったら達成”だったようでしたが、途中から“業務ミス”を“0”にする為にはという“事”に生徒の興味がいってしまい討議の論点がボケてしまいました。笑顔で挨拶しあえるようにしていくには?という事項には触れませんでした。
3.目標の評価の仕方
目標達成の困難度(難易度)と、目標達成した場合の会社または職場への影響度(貢献度)を数値化する。
例題では居酒屋の店長がお客様からのクレーム(商品の誤配、提供の順番など)の多発に対して行った目標。「毎朝朝礼で前日のクレームについて報告の時間を設け、発表する」を設定した場合の評価を全員で討論しました。講師の回答は、困難度5(被考課者の等級または役割に照らして、極めて低い水準)、影響度5(目標を達成した場合、所属部署への影響が極めて小さい)我々のグループは、“「目標」として適切かどうかは問題としません。”という注釈を考慮し、困難度5、影響度10(目標を達成した場合、所属部署への影響度が大きい)と意見をまとめていました。目標が適切でないのに、毎朝朝礼で前日のクレームについて報告の時間を設けて発表しても、どうせクレームは減らないので影響度は5という論法は強引だと思いました。引き続き、もし目標が「クレームをゼロにする」だったら困難度は10(被考課者の等級または役割に照らして、相当(妥当)な水準)店長であればクレームゼロを目指すのは当たり前。影響度は12(目標を達成した場合、所属部署または全体(他部署)への影響が極めて大きい)クレームゼロの実現は実際には相当困難。
という話に移行しました。しかし、この店長が達成度8(目標を下回った)の“評価”を受けると何故か評価分類は“A”になります。(10×12×8=960 960/10=
96)A:110未満~90ポイント。(この後、各個人が目標管理シートを書く段階になって、“達成”しなかったのに、“S”や“A”評価になってしまうような矛盾した困難度、影響度の設定は止めましょう。かと言って逆算しながら決めるのもいけません。と、講師から説明がありました。しかし、上記例題の店長が目標未達成の場合、SとAではないのは想像できますが、BなのかCなのかDなのかが、私にはわかりません。)
4.目標の表現の仕方
このページは割愛されました。
5.目標の政策に対する整合性
例として、会社の政策が新規顧客10社と契約なのに対して、営業マン全員の契約目標の合計が10社未満であったりすると、営業マン全員が目標を達成しても会社としては目標を達成できていないという矛盾。この点については講師から何度も説明がありました。
目標管理シートの作成
各自が目標管理シートを作成しました。
ガントチャートの作成
各自が目標管理シートの各項目についてガントチャートを作成しました。
グループ討議
4人づつ3つのグループに分かれ、お互いの目標管理シート、ガントチャートを評価し合いました。
プロジェクトがうまくいかないのはなぜか
1.計画がずさんであり、実行段階で慌ててそれを確認する結果となっている。
2.プロジェクトに関する情報を共有していない。(コミュニケーション不足)
3.プロジェクト成功(目標達成)への意欲・責任感の欠如。
講師は特に3番を強調なさいました。
“プロ”とは何か
2001年4月3日読売新聞記事。入社式において多くの経営者が「プロ意識を持て」と、発言していた。どういう人を“プロ”と言うのか?
(例として、漫画の主人公“ゴルゴ13(サーティーン)”は、“プロ”であり、漫画“サザエさん”の登場人物“マスオ”は営業職なのに残業をしないで毎日5時に帰るので“アマチュア”である。と、説明されました。)
“プロ”とは期待された成果を常に出し続けられる人
イコール→市場価値のある人→会社にとって居て欲しい人
絶対条件:知識スキルを有している事。自己動機づけ(セルフコントロール)のできる人
仕事の切り口
仕事は、したい事。しなければならない事、できる事。の3つに分ける事ができる。この
3つが完全にかさなっていれば、それはすばらしい。しかし現実には、しなければならない事とできる事が少し重複しているだけの人が非常に多い。当社は急成長しているので“しなければならない事”はどんどん大きくなっていく。現状のままでは市場価値の無い人間になってしまい、当社から“要らない人”と言われてしまう。ではどうしたら良い
か。→できる事を増やす。どの分野を増やしたら“しなければならない事”との重複部分が大きくなるのか?今現在の自分の状態をよく考える。周囲からどのように“映って”いるのか。そして“しなければならない事”を“明確”にする事が重要。
最後に
 部門長とすり合わせて皆さんの目標管理シート、ガントチャートの品質を高めてください。という講師の言葉で研修は終了しました。この研修を受講して、目標設定と行動計画の基礎が理解できました。しかしながら、困難度、影響度の決め方が困難(未達成の店長がA評価になってしまったり。)目標項目の設定について自分も含めて大半の人が、“したい事”、“しなければならない事”、“できる事”のうち、“できる事”と、“したい事”を自然と選んでいるのではないかという疑問。まずイン・バスケット法を学ばなければ、問題の重要度の度合いが全員わかっていないんじゃないかと言う心配。などが残りました。上司と充分相談し、目標管理シート、ガントチャートの完成度を高めるよう努めます。

                                      以上

この回答への補足

貴重な体験談を聞かせていただいてありがとうございました。
今後の参考にさせていただきます。

●目標の見つけ方
やはり、ブレーンストーミングで問題点を洗い出すことが手っ取りはやいやり方ですかね。

●目標設定のポイント
「達成測定基準の明確化」、「目標の評価の仕方」。事象を定量化することって難しいですよね。個々の課題によって、考えなくてはならないですからねえ。第3者的な見方をしなくてはいかないですからね。そのためにいろんな技法・手法を使って試行錯誤する必要が出てくるんですかね。

●目標管理シートの作成
スケジュールって、上の「目標設定のポイント」と同様、定量化しなくてはいけないですよね。ほんとむずかしい。

●“プロ”とは何か
話としては面白いですけど、漫画の話を出されても現実感がないなあって感じですかね。

●仕事の切り口
頭の中ではわかっていても、実際仕事に追われてなかなか実行できないですよね。
しなければいけない事をやろうとしても、上の人間の理解がないとなかなかうまくいかないですよね。そういう上の人間がいること自体が間違っているということでしょうね。

いろいろ情報ありがとうございました。
今後ともよろしくお願いいたします。

補足日時:2001/11/22 11:23
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先日、一泊二日でプロジェクトマネジメントの研修会に出席してきました。


出席して、疑問がたくさん残ったのでいろいろウェブで調べてみたのですが、
結論として、インバスケット法を習得していないと個人個人の目標の設定が
ばらばらになってしまうので困る。という結論にたっしました・・・・・
参考URLをごらんください。

参考URL:http://nokai.ab-garden.ehdo.go.jp/giho/37.HTML

この回答への補足

情報ありがとうございました。
人の能力を開発するのに多くの技法があるんですね。驚きました。

研修会に参加されたんですか。うらやましい限りです。
どうでしたか?どんなことが役に立ちました?

補足日時:2001/11/21 14:23
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Qファシリティマネージメントとアセットマネージメントの違いについて

こちらのカテゴリでよいのかわかりませんが質問させてもらいます。

会社などの施設・設備管理に関する考え方で、ファシリティマネージメントとアセットマネージメントという言葉があります。
意味が良くわからなくてインターネットでいろいろ見てみたのですが、どうも混同して用いられていたり、独自の解釈がされているのか、今ひとつ意味がつかめません。

ファシリティマネージメントについては"FM推進連絡協議会"というところが出してい本などに詳細が書かれていたので良しとして、これに対してアセットマネージメントの位置づけがまだつかめません。

アセットマネージメントはもともと金融界の言葉で「資産管理」という意味であるところまではわかったのですが、設備管理の分野ではどのような意味で用いられているのか、お分かりになる方がいらしたらご説明いただけませんでしょうか?

Aベストアンサー

どちらも大きくは「資産管理」の意味合いを持つ言葉でしょうが、もっと細部に突っ込んで言葉の使われ方を見てみますと・・・。

○ファシリティマネジメントは、企業経営(事業)にかかる資産や備品等について、その「保有から運用の詳細にまで至る全般的な管理」に関する事項、いわば経営管理の一部とも言える広い概念のマネジメントだと理解しています。

また一方で、
○アセットマネジメントは、資産運用から得られるフィー等の、「資金面の運用管理」に焦点をあてた狭い概念のマネジメントだと理解しています。

Q経営のトップマネージメント

経営の政策と経営の戦略がごっちゃになります・・・。
基本は経営目的達成のための手段で同じだということは分かるのですが、政策を考えるにあたって何を考えればいいのでしょうか?

Aベストアンサー

まず「政策」「戦略」「戦術」という言葉の定義が何かを明確にしておかないと話がバラバラになってしまうので、国語辞典にあるものを明示しておきます。
======
【政策:せいさく】〔policy〕
(1)政府・政党などの、基本的な政治の方針。政治方策の大綱。政綱。
(2)政府・政党・個人や団体・企業などが、その目標達成のための手段としてとる、特定の方法・進路。
[大辞林より]
------
(1)政府・政党などの施政上の方針や方策。「―を立てる」「外交―」
(2)目的を遂行するための方針・手段。「営業―」
[大辞泉より]
======
【戦略:せんりゃく】〔strategy〕
長期的・全体的展望に立った闘争の準備・計画・運用の方法。戦略の具体的遂行である戦術とは区別される。
[大辞林より]
------
(1)戦争に勝つための総合的・長期的な計略。
(2)政治・社会運動などを行う上での長期的な計略。「販売―を立てる」
[補説] 具体的・実際的な「戦術」に対して、より大局的・長期的なものをいう。
[大辞泉より]
======
【戦術:せんじゅつ】〔tactics〕
(1)個々の具体的な戦闘における戦闘力の使用法。普通、長期・広範の展望をもつ戦略の下位に属する。
(2)一定の目的を達成するためにとられる手段・方法。 「牛歩―」
[大辞林より]
------
(1)戦いに勝つための個々の具体的な方法。
(2)ある目的を達成するための具体的な方法・手段。「賃金闘争の―を練る」「人海―」
[大辞泉より]
======
上記から考えると、“政策”は政治上で使われる際には「基本的な政治の方針。政治方策の大綱。政綱。」という様に“基本指針”という位置づけであると思われます。
これに対して、上記から通常は「政策」という言葉は企業関連には使わない、ということも判ります。
ただ、これを
★「目標達成のための手段としてとる特定の方法・進路」
★「目的を遂行するための方針・手段」
として捉えると、方法・手段という意味で“政策=具体的な対応策”と考えることも出来る。

つまり、政治上の意味と、企業・団体などで使われる場合での意味で異なる使われ方をしている、と考えるのが妥当でしょう。
5296さんの仰る『企業理念>企業政策>企業戦略>企業計画』という考え方からいけば、政治上の意味を企業経営に当てはめて考えているものと思われます。つまり、やや混同気味に使っているということです。

これは何故そうなってしまっているか?ということに考えを思い巡らせてみると、おそらくなのですが、「上述の英訳を外来語的に捉えているのではないか?」ということです。

つまり、“政策”と言わず、「ポリシー」と言うと日本人的感覚で捉えるとどの様に感じるか、です。
外来語的に認識する「ポリシー」と言う言葉は『考え方、信念、理念、方針』といった捉えられ方をするのが通常でしょう。
これに対して「ストラテジー」という言葉は、まだ馴染みが薄いので外来語と言うほどではないですが、あえて言うなら『戦略、戦いの方向(性)』となります。
また、「タクティクス」は『戦術、方法・手段、戦い方』となるでしょう。

これ以外に似た言葉にタスクと言う言葉もありますが、これは職務のことを指します。場合によっては「特命業務」のことを指し、「ある意思の下、解決すべき課題をクリアする、という特定業務」という意味を持つ場合もあります。ただ、このタスクという言葉の場合は具体的業務に対して、ということになるので、一般的な使われ方をする“戦略”などの言葉とは一線を画します。

では、結論としてどうなのか?と言いますと、
******************
1)通常、企業経営に関する表記・表現で「政策」という言葉は使用しません。
2)利用されるのは「中小企業政策」の様な、政府や経済産業省・中小企業庁などの省庁が政治上・行政上の観点から行う政治方策、という意味の場合です。これらは施策とも呼ばれます。
3)あえて使う場合を考えると、本来は「企業の取る政策」という使われ方ではなく「商品政策」の様に、特定の目的・目標に対して達成・遂行するための方針・手段、ということになります。
4)5296さんの習ったという考え方を肯定するなら“政策”というより「ポリシー」と捉えるのが妥当で、具体的な方策・施策というよりは『理念や方針』と捉えることが出来ます。
******************
となります。


尚、経営コンサルタントの国家資格である中小企業診断士の1次試験科目である企業経営理論・新規事業開発によれば、主として「企業○○」「経営○○」「事業○○」等には以下のものがあります。ご参考下さい。
【理念、ビジョン、ミッション、戦略、、戦術、方針、目的、目標、施策、計画、(運営)方法/(運営)手段】

これを段階別に整理してみるとこんな感じです。(<私見ですが)
====================================
    経営理念
     ↓
    経営目的
     ↓
  ┌─経営ビジョン
  │  ↓
  ├─経営方針
  │  ↓
  ├─経営ミッション
  │  ↓
  ├─経営戦略
  │  ↓
 ┌│─経営目標
 ││  ↓
 ├│─経営計画
 ││  ↓
 ├│─経営施策
 ││
 │├→事業理念
 ││  ↓
 │├→事業目的
 ││  ↓
 │├→事業ミッション
 ││  ↓
 ├│→事業方針
 ││  ↓
 │└→事業戦略
 │   ↓
 ├─→事業目標
 │   ↓
 └─→事業計画
     ↓
    事業運営方法/事業運営手段
====================================
ちなみに、これ以下には機能別戦略として、組織・人事戦略、流通・マーケティング戦略、生産・技術戦略、財務・ファイナンス戦略、情報戦略などが続いて展開する。
尚、上位戦略から会の戦略を見た際にはそれを戦術と考えれば判りやすく、経営戦略から見れば事業戦略は戦術であり、事業戦略から見れば機能別戦略は戦術である。
機能別戦略に対して考えると、例えばマーケティング戦略下での4P戦略(製品・価格・チャネル・プロモーション)は戦術である、と言える。

以上、長々と書きましたが、基本的にはこんなものだと思います。こんな回答で良かったんですかね?

まず「政策」「戦略」「戦術」という言葉の定義が何かを明確にしておかないと話がバラバラになってしまうので、国語辞典にあるものを明示しておきます。
======
【政策:せいさく】〔policy〕
(1)政府・政党などの、基本的な政治の方針。政治方策の大綱。政綱。
(2)政府・政党・個人や団体・企業などが、その目標達成のための手段としてとる、特定の方法・進路。
[大辞林より]
------
(1)政府・政党などの施政上の方針や方策。「―を立てる」「外交―」
(2)目的を遂行するための方針・手段。「営業―」
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Qプロジェクト損益と部署損益をうまくリンクして、部署の数値を管理できないでしょうか? うちのシステム

プロジェクト損益と部署損益をうまくリンクして、部署の数値を管理できないでしょうか?

うちのシステム会社では、プロジェクト損益は、管理会計で管理し、つまり直接費用だけです、労務費も想定単価です。しかし、会社に報告する資料は、P/L基準です、直接、間接費用です。

なにをどうしたら解決しますか?

Aベストアンサー

うろおぼえですまんが、以前カヤックの社長?だったかのコラムで、プロジェクト立ち上げと同時にB/Sを同時に立ち上げるというのがあった。つまりプロジェクトを独立した経営体としてとらえ、それぞれに利益を計算できれば数値管理が成り立つ。もちろん数値を読み解く技術は必須。
 そのうえで部署のB/Sとリンクさせれば特に難しくはないはず。いまでは政府機関までB/Sを作っているし、損益を出したいのならP/LからB/Sを導くのは当然のこと。

Q海外からの資金調達方法を教えて下さい。 注意点なども教えて下さい。 よろしくお願いします。

海外からの資金調達方法を教えて下さい。
注意点なども教えて下さい。

よろしくお願いします。

Aベストアンサー

大手海外クラウドファンディングのINDIEGOGOやKICKSTARTERなどに登録して出資を募ればよい。


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