ある卸売業の売上拡大策について指南いただきたいのですが、その会社は、地方で
漆器、食器の卸を経営しています。販売先は、結婚式場、旅館、ホテルが主です。
最近の不況もあって、特に旅館の伸び悩みが目立ちます。また、大手の競合企業の進出もあって、売上は、毎年減収です。(売上の内訳は、漆器20%、食器80%です)
特に、漆器の売上減少が目立ちます。何か起死回生の拡大策はないでしょうか。教えてください。

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A 回答 (3件)

『卸の起死回生の拡大策は』との事ですが、基本的に既存のままで留まっていれば売上拡大はありえないと思います。

新たな取組み『イノベーション』を行っていく事に尽きると思います。
一例として、下記のような切り口で『新たな取り組み』の例示をしますと

(1)市場浸透戦略(現状の市場で、現状の製商品を売っていく):起死回生は厳しいところかもしれませんが、ANo.#1の方の同業者との組合を通じた『共同化』展開は可能性があると思います。

(2)新製品開発戦略(現状の市場で、新たな製商品展開に取り組む):同じく厳しいと思われる漆器メーカーとのプライベートブランドを立ち上げ、新ブランド漆器共同開発を行っていく、海外物のブランド系食器の輸入販売を考える等高付加価値品で対応していく方向性が有るかと思います。

(3)新市場開拓戦略(新たな市場で、現状の製商品を販売していく):既存のホテルや旅館に加え、居酒屋チェーンや飲食チェーン等の新たなターゲットの開拓を行う。居酒屋で実験的に使っていただき、ユーザーの意見を吸い上げ、料理にマッチする、温かみのある食器・漆器の開発につなげる等の手段も有効的と思われます。新たなホテルルートの開拓(都内近郊は新ホテルの立ち上げも有りますので・・・)、小売店に卸す卸売業としての新展開、現金問屋(キャッシュ&キャリー展開)、小売への進出、ネット販売(小売とのクリック&モルタルでシナジー発揮が出来ると思います)等新たな販路で対応していく方向性が有るかと思います。

(4)多角化戦略(既存のノウハウ等の活用も含めて、全く新たな市場に、新たな製商品で取り組む):漆器のノウハウを核とした、民芸品やお土産、インテリア事業などへの拡大

(5)その他(撤退戦略など):事業売却もしくは同業との経営統合(M&A)によって生き残りをかける。これには『ヒト・モノ・カネ・ノウハウ』等の有効資産をどれだけ保有するか、と言うところになると思います。

繰り返しますが、売上拡大を図るためには、どのような戦略を取るにせよ、『イノベーション』は不可欠と思います。
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この回答へのお礼

ありがとうございました。参考にさせていただきます。

お礼日時:2002/04/02 22:40

ウルトラCはなさそうです。

旅館・ホテルは構造不況業種といっても過言ではないし、少子化により結婚式のマーケットも縮小しています。地道に営業活動を行うことしかないように思われます。商品での差別化は困難だと思います。営業行為そのもので、卸売業としての生き残り策を模索することになろうかと存じます。つまりこの企業に漆器・食器を頼むとなにか、安心できるとか雰囲気が明るくなるとかといったことだと考えます。そのためには、従業員全員が営業マンといった意識を持つような仕掛けが必要です。顧客の満足、企業の満足、そして重要なのは従業員の満足です。従業員のモラルサーベイを行い、従業員自らが一丸となって考えるといった体質を作ることが肝要かと存じます。
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この回答へのお礼

 ありがとうございました。是非参考にさせていただきます。

お礼日時:2002/04/02 22:42

即効薬はないかもしれませんね。

取り扱う品物の汎用性は少ないものですので・・・。
素人の安直な考えで恐縮ですが、インターネットを活用して、一般消費者をはじめとする、これまで対象としてこなかった顧客にも対応できる販売窓口のチャンネルを設けるというのはいかがでしょうか?

長期受注戦略として、信頼できる同業者を4社集めて、協同組合を作り、官公需適格証明を取得して公共団体からの共同で注文をとるという方法があるかもしれません・・・。官公需適格組合制度というのは、中小企業の育成を図るため、国から認可を得た中小企業組合を通じて優先的に、仕事を中小企業に回すという制度です。これはすぐにどうこうできる話ではありませんが、参考までということで。食器関係では下記のような発注が国などから来ています。
官公需適格証明について詳細は下記のホームページへ。
http://www.chuokai.or.jp/kankouju/a01.html

参考URL:http://www2.chuokai.or.jp/hacchu.asp
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この回答へのお礼

 ありがとうございました。官公需適格証明については初めて知りました。貴重なご意見ありがとうございました。

お礼日時:2002/04/02 22:44

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Q旅館の若女将、若仲居さんたちへの講演会

旅館の若手を集め、講演会(勉強会)を開催するそうです。私は、その業界の者ではなく、主催者は若手女性がんばり屋さん(…わたし?)の話を参考までに、何か話して欲しいとのことでした。こういった場合は精神論を語ればいいのか、顧客獲得のための具体的な話をしたらいいのか、何を話したらいいのでしょう? ちなみに私は、癒しの業界の者です。旅館の若女将さんや、仲居さんたちは、どんな悩みや苦労があり、どんな風になりたいと考えているのでしょうか? ぜひアドバイスまたは経験談、お聞かせ願います。

Aベストアンサー

まずmilさんやakirahataさんが仰っていることを参考にされるのが良いと思います。
私の回答はその上での参考になればと思います。
尚、私は経営システムコンサルタントをしている者です。その経験上から感じたことを含めて回答させて頂きます。

まず講演内容のテーマについてですが、ojyoさんの言う「精神論」でも「顧客獲得のための具体的な話」でもどちらでも良い、と思います。

また、講演などで話を進める際にポイントとなるのは「序論→本論→結論」の進め方です。
=======================================
 ●序論:問題提起を行う
  ↓
 ●本論:経験談と例え話、自分の考える解決策の提案とその根拠、その具体例
  ↓
 ●結論:元々のテーマに対して目的達成のためには何をすべきか、というポイント
=======================================
この時に重要なのは、因果律(原因→結果)の対応を意識して強調した話をすること。
具体例などはそれを補足する内容なので、最後に因果律を繰り返すこと、です。

また、最初にテーマと目的、目標を明確にしてしまうことです。これは後述します。

具体的内容についてはkyanasakiさんの仰るように、ojyoさんの癒し(ヒーリング系?)業界での経験をお話をされるのがよいと思いますが、集まるのが『旅館の若女将、若仲居さんたち』ということですので、業種=旅館・ホテル業、職種=接客サービス、という事になるかと思いますので、その例え話などでその業界に絡めていくと良いと思います。(milさんの仰る様な自分が旅館に泊まりに言った際の経験でも良いです。)
要は、問題提起をして、それに関する経験談や例え話をし、ソレに絡めて自分の考える解決策の提案とその根拠を述べ、自分は(自分の業界において)どのようにして解決したかを具体的に話し、最後に元々のテーマに対して目的達成のためには何をすべきか、というポイントをまとめて話します。

akirahataさんが仰ったように顧客の求めることとは何かを中心に話すとしますと、旅館・ホテル業や接客サービスに何が必要かを話していけば、聴衆の皆様も興味を持って頂けるでしょう。
例えば、akirahataさんが仰った顧客満足(CustomerSatisfaction)ですが、最近では顧客感動(CustomerDelight)などと言われ、「不満を持たないこと」≠「満足した」ではなく、「(想像以上の満足で)感動した」=「満足した」と捉えることが企業が顧客に選択されるポイントだと言われるようになってきています。
つまり、milさんの言うように「品質が(要求される)一定レベルで保証されれば良いというものではない」ということです。それは最低限のことであり、それは「品質保証」をしたに過ぎず、つまり「顧客不満足を生まないようにする」のに過ぎない、ということです。

顧客が「感動するレベル」で“満足した”と感じるには、要求される以上のサービスを提供し続けるために何が必要か?を、経営者・管理者・業務担当者(現場の人間)がそれぞれ意識を持って考えて行動できること、が必要になるのです。これはあらゆる企業の経営でも同じです。

お集まりになる方には、旅館・ホテル業や接客サービスの特性を話して、そのことについて、自分が自分の業界で何をしたか?何を頑張ったのか?を言えば良いのではないでしょうか?

以下に旅館・ホテル業や接客サービスの特性を、経営コンサルティングの知識の中から客観的に述べておきます。
----------------------------------------------------------
■旅館・ホテル業
 「宿泊施設とサービスを2本柱として提供する業種・業態」
 ⇒ハードウェアとソフトウェアを両方提供するものであり、その両方に価値を見出して顧客が利用してくれるのだ、ということです。
  ハードとしての宿泊施設が他社と比較してダメだったり、価格に見合わないとすると顧客は利用してくれません。
  一方、ソフトとしてのサービスは他社との比較もそうですが、基本的にはその顧客本人の満足度がものを言います。
  ある人には快適と感じられるサービスも、他の人には必ずしもそうではない、という事です。
  個々の顧客に合ったサービスを提供してこそ、「本当のサービス」である、というのが旅館・ホテル業のような不特定多数の人間が利用する企業の目指すべき姿でしょう。
  サービスはソフトである以上は、形あるモノとして提供できるものではなく、その企業やそこで働く人の想いや信念が「顧客に感じられるかどうか」「そのために伝える努力をしているか」によって提供される“ノウハウ・知恵”とでも言うべきものです。
  (経営用語的にはこういう知恵を「ナレッジ」と言い、最近はこれを利用・活用するための“ナレッジマネジメント”なんていうのが流行りですが、本などに書かれているのは大概IT関係のことで参考外です。考え方的には役に立つかもしれませんのでご参考まで。)
     *** *** *** *** *** *** *** *** ***
■接客サービス
 “サービス”の4つの性質
 (1)サービスの非有形性(サービスは形として存在しない)
 (2)サービスの不可分性(サービスの提供と消費が同時に行われる)
 (3)サービスの非貯蔵性(サービスを在庫として保管することができない)
 (4)サービスの非均一性(サービスを提供する時間・場所・人などの違いによってサービスの質を均一に保つことが困難である)
 ⇒結果として、サービスは『属人的』であって『サービスと人を分離することは出来ない』ということです。
  そういう意味からは、旅館・ホテル業は“人によって支えられている”と言って良い訳です。
  ハードとしての宿泊施設は基本的に利用目的別(シティ/リゾート/ビジネス/ファッション等その他)に作られており、これに価格帯別に高級/一般/廉価とクラス分けされているので、顧客は元々それである程度の選別をしてきています。
  もちろん、利用目的や価格に見合わない施設(ボロボロすぎるなど)であったりすると、顧客から選択対象外にされてしまう訳ですが、一旦利用されることになったら後はソフトとしてのサービスによって顧客の選択が分かれる訳です。
  そういう意味では、旅館・ホテル業では「顧客のサービス活用度」「顧客のサービスへの満足度」「顧客の(宿泊施設としてもサービスそのものとしても、の)リピート利用率」が『旅館の若女将、若仲居さんたち』の評価基準である、と言っても過言ではありません。
  故に、サービス業においては人材が全てであり、特に『人材育成』が生命線であり、『経営者の理念の浸透』が命綱である、という事になります。
  人事戦略的には「評価(職位・職務)、処遇(給与・賞与)、育成(教育・能力開発)、活用(採用・配置)」が4本柱(※)なのですが、話がつい評価・処遇に行きがちになりますので、そうではなく、ポイントは「育成」と「その育成された人材が“自主的に行動する基準”としての(経営者の唱える“その旅館ならでは”の)理念」であるということです。
  ということは、優れたサービス提供者としての「若女将・若仲居」には『その人ならではのサービス』が存在する、ということです。それは定型化できるものではなく、顧客感動の見地からすれば「顧客個々」にあわせたものであり、それぞれの若女将・若仲居自身が、顧客と接したその時に考えて行動するもの、であるということも重要でしょう。
  近年は「顧客」を『個客』と表現するように、旅館・ホテル業も固定団体客相手だけでは成り立たない時代になりましたので、均一化されたサービスで「捌く」のではなく、個々にあわせたサービスを『施す(ほどこす)』とお考え下さい。
  たとえば忙しくて目が回りそうな中、それでも「若女将・若仲居」さん達が『その顧客のため』に自ら考えて行ったサービスだからこそ、「その顧客が感動する」のです。その為に自分が顧客に何が出来るかを常日頃から考えておくことも、考えたことをその場で実行に移すためにも必要なことだと思います。
  逆に言えば、「そんなクソ面倒なことをクソ忙しい中、出来る筈がない」とハナから考えるつもりのない「若女将・若仲居」が万が一いれば、その人には女将・仲居を務める資格は無い、という事になります。
  何故なら、旅館・ホテル業が「宿泊施設とサービスを2本柱として提供する業種・業態」であり、旅館・ホテル業における「若女将・若仲居」はそのうちのサービスという大きな柱を支える人材だからです。

  【※注:これ以外に職能(職務能力)という言葉もあるが、これには4本柱をつなぐ“人事制度”の基準となるもので、その仕事が出来るかどうか?というものです。通常は能力開発によって維持向上されるものです。】
   ・職務⇒会社(この場合は旅館・ホテル)や経営者・管理者が、“担当者に任せている仕事(とその範囲)”のこと。
   ・職能⇒仕事を行う人(この場合は若女将・若仲居)が今やっていることも含めて、“やろうと思えば出来る仕事(とその範囲)”のこと。
   ・職位⇒職能から判断して与えた職務に対して適切な権限・責任を持ち得る“会社(この場合は旅館・ホテル)での仕事上の公的なポジション・階級”のこと。例)女将、仲居頭、事務長など
----------------------------------------------------------

3つの条件(テーマ・目的・目標)を設定し、それを聴衆に伝えて、その講演が何の意味を持つものかを、まず最初に理解してもらうことが重要です。
テーマとは「~について」となるお題目であり、ojyoさんが何について話をするのか?を聴衆に伝えるもの、です。
目的とは「~するためには」という定性的・質的な方向性を与え、聴衆がこの講演を聞いて得られたものを実行に移したことによる効果・メリット、とでもいうべきものです。
目標とは、聴衆がその目的を果たすために必要となる「いつまでに何をどれくらい実現するか」という達成すべき具体的・定量的な実行内容、です。

上記をベースに講演を組み立てると仮定します。例としては以下のとおりです。
=================================
テーマ:旅館・ホテル業に働く「若女将・若仲居」としてのヤル気
目 的:顧客感動を生む仕事をする
目 標:今すぐ・1ヵ月後・3ヵ月後・半年後・1年後・3年後・5年後
    に実現しようと思う「若女将・若仲居」としてのサービス
=================================

こんな感じで講演を組み立てれば良いのではないでしょうか?
何を話せば良いのでしょうか、という質問だったので、テーマ・目的・目標はもちろん内容に至るまで、全て真似しても、全く違った内容を話すにしても大丈夫なように、あえて突っ込んで例を挙げて細かく説明してみました。

本来は単にヒントを与えてご自分で考えて頂く部分を作っておくべきだったのでしょうが、昔自分が苦労した経験があり、思い当たる節がありましたのでお節介とは思いましたが回答しました。
もしご不明な点などありましたら突っ込んでみて下さい。

まずmilさんやakirahataさんが仰っていることを参考にされるのが良いと思います。
私の回答はその上での参考になればと思います。
尚、私は経営システムコンサルタントをしている者です。その経験上から感じたことを含めて回答させて頂きます。

まず講演内容のテーマについてですが、ojyoさんの言う「精神論」でも「顧客獲得のための具体的な話」でもどちらでも良い、と思います。

また、講演などで話を進める際にポイントとなるのは「序論→本論→結論」の進め方です。
================...続きを読む

Q売上が激変した(対処の仕方)

実際の例です。公開企業で将来有望で増収増益できました。取り扱い製品は電子部品で通信会社に納入しています。対米向けがかなりの割合を示しています。ワ-ルドコム事件がアメリカの通信会社が設備投資を抑制して売上が1/3になってしまいました。創業以来、はじめてリストラをしたそうです。
それでも過去の蓄積から無借金です。いままで順調にきていたリスク管理にはなれていません。

もし、経営者であればどういう対処しますか?

Aベストアンサー

こんにちは。

>もし、経営者であればどういう対処しますか?

1/3の売上のままいつまでも事業継続が出来るとは思えません。緊急にしなければいけないことと、将来の売上回復の為の手段を無借金である今のうちから講じる必要があるでしょう。

まず緊急にしなければいけないこととして、過去の蓄積によっていつ位まで耐えられるのか、またどのくらい経費が節減できるのかも併せて正確に算定する必要があります。この算定した期間が業績回復までのデットタイムとなります。一旦赤字に陥ると不良債権先と見なされ株価も大きく下げて信用力も失いかねません。
この仕事には特命チームを編成し期間を区切って直ちに作業に当たらせます。

次に売上回復の手段構築に取り組む必要がありますが、リスク分散の点から言っても対米向けだけに頼らず多方面展開の戦略が必要でしょう。これも精鋭部隊を編成して直ちに開拓作業に当たらせます。
なおこれら特命部隊のトップには会議や打合せ時間などを多用するような上司は極力排除し、より実践的な人物を選出します。またメンバーも感覚など常識に囚われない行動的な人員を多用します。

なおより詳しい情報があれば違った角度からアドバイス出来るかも知れませんが、取り合えず今回の質問内容で判る範囲でお答えしました。

こんにちは。

>もし、経営者であればどういう対処しますか?

1/3の売上のままいつまでも事業継続が出来るとは思えません。緊急にしなければいけないことと、将来の売上回復の為の手段を無借金である今のうちから講じる必要があるでしょう。

まず緊急にしなければいけないこととして、過去の蓄積によっていつ位まで耐えられるのか、またどのくらい経費が節減できるのかも併せて正確に算定する必要があります。この算定した期間が業績回復までのデットタイムとなります。一旦赤字に陥ると不良債権先と...続きを読む

Q売上計上のタイミング(帳簿のつけ方)

個人事業主です。今年の売上を青色申告をしようと思っています。
事業の内容は、オーダーメイドのぬいぐるみ販売です。

困っていることは売上計上のタイミングです。
私の場合は、このような感じで、商品引渡し、入金となっております。

その1.卸の場合

○○会社から弊社にオーダー

弊社は仕入れ先にオーダー

○○会社へは弊社の売掛で納品

○○会社には代金は当月納品される商品を翌月20日までに弊社の口座へ入金してもらっています。

弊社は仕入先に当月納品された分を翌月月末払いしています。

その2.小売の場合

お客様から直接弊社へオーダー

オーダーメイド製品なので、前入金していただきます。

入金を確認したら、仕入れ先にオーダー

お客様に納品

弊社は当月納品された商品を仕入先に翌月末払い

このような形でお金と品物が流れているのですが、
どこで売上に計上するのか(注文を受けたとき、それとも納品されたとき?)が良く分からず、また前金でお客様に御代をいただいたときの処理の仕方もわかりません。

本屋でいろいろと本を探ってみたのですが
しっくり解決する本が見当たりませんでした。

どなたか助けてください。

よろしくお願い致します。

個人事業主です。今年の売上を青色申告をしようと思っています。
事業の内容は、オーダーメイドのぬいぐるみ販売です。

困っていることは売上計上のタイミングです。
私の場合は、このような感じで、商品引渡し、入金となっております。

その1.卸の場合

○○会社から弊社にオーダー

弊社は仕入れ先にオーダー

○○会社へは弊社の売掛で納品

○○会社には代金は当月納品される商品を翌月20日までに弊社の口座へ入金してもらっています。

弊社は仕入先に当月納品された分を翌月月末払いして...続きを読む

Aベストアンサー

原則からいえば、商品を引渡ししたときが売上の発生となります。

卸売の場合は、3行目「○○会社へは弊社の売掛で納品」の際に売上を計上します。

小売の場合は、4行目の「お客様に納品」の際に売上を計上します。

処理の仕方を、帳簿上の仕分けと考えて回答しますと

卸売
3行目:○○会社へは弊社の売掛で納品(仕入も同時とします)
> 仕 入 買掛金 △△円
> 売掛金 売 上 ××円

4行目:○○会社から入金
> 預 金 売掛金 ××円

5行目:仕入先に支払い
> 買掛金 預 金 △△円

小売
2行目:前入金
> 預 金 前受金 ××円

4行目:お客様に納品
> 仕 入 買掛金 △△円
> 前受金 売 上 ××円

5行目:仕入先に支払い
> 買掛金 預 金 △△円

となります。先に受け取ったお金は「前受金(負債項目です)」として処理することがちょっと特殊ですよね。

ただ、規模がもしそれほどでなければ、どちらの場合も現金入金時を売上としてしまっても、問題はないと思いますよ。年末だけ、実際に納品したかどうかで「売掛金」や「前受金」に振り替えた方が、処理は楽ですよね。

原則からいえば、商品を引渡ししたときが売上の発生となります。

卸売の場合は、3行目「○○会社へは弊社の売掛で納品」の際に売上を計上します。

小売の場合は、4行目の「お客様に納品」の際に売上を計上します。

処理の仕方を、帳簿上の仕分けと考えて回答しますと

卸売
3行目:○○会社へは弊社の売掛で納品(仕入も同時とします)
> 仕 入 買掛金 △△円
> 売掛金 売 上 ××円

4行目:○○会社から入金
> 預 金 売掛金 ××円

5行目:仕入先に支払い
> 買掛金 預 金 △△円

小売
2行...続きを読む

Qチェーン飲食店(ファミレス等)は店長によって売上は代わる・・?

チェーン飲食店(ファミレス等)は店長によって売上は代わる・・?

街中に溢れるファミレスやファストフードのチェーン飲食店は店長によって流行ったり売上が上がったり
するものなのでしょうか?
個人経営の店ならともかく・・メニューもサービスもマニュアル化されたチェーン店ではどの場所の店舗に配置されるかが全てで、店長の才覚によって売上が左右されることは無いと思ってしまいますし、しいては売上のみによって評価されるのもどうかなと思うのですがいかがでしょうか・・?

Aベストアンサー

 変わります。
 どれだけマニュアル化しても、その通りに従業員が動くことはありません。そもそも店の規模、レイアウトも違い、本部お仕着せのマニュアルが役立たずになることがほとんどです。企業としては最大の人件費を削ろうとした結果でしょうが、そのため本部・本社のマネジメントが徹底されず、結果として評判を落す例がざらです。(このサイトのマクドナルドへのコメントを見てもらえれば分かると思います。あのマニュアルシステムに関しては、おそらく日本の最高峰とも言うべきマクドにして、この程度‥)
 さらに立地によっては、客層が極端に変化して、マニュアルでは対応できないということもありえます。(最近のコンビニのように、なす術もなく売り上げ低下に見舞われているのが例。)
 逆に、売り上げが上がる場合は、店長の個性によるように見えます。つまり店内での重点の置き方がしっかりしており、パートなどをきちんとまとめて運営されている店は、いついっても活気があり、楽しい店になっています。

QM&Aによる事業拡大について質問させて頂きます。

M&Aによる事業拡大について質問させて頂きます。
弊社は九州地区において、外食産業を30店舗ほど経営運営しております。
今後、友好的M&Aによる事業拡大を目指しております。
どなたか、良質なM&A情報提供会社、またはM&Aコンサルタント会社をご存知な方は教えて頂けましたら幸せに存じます。

Aベストアンサー

はじめまして。
質問、拝見いたしました。
私は、今年の3月に、郊外型の居酒屋複数店をM&Aにより売却いたしました。
その時、ご紹介を受けてお願いしたのが、株式会社ビザインさんです。

とても良くしていただきましたので、一度ご相談してみてはいかがでしょうか?
http://www.stma.jp/
がアドレスです。

参考URL:http://www.stma.jp


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