数名の人に個人のカテゴリーごとの評価をしてもらい。その個人のカテゴリーごとの自己評価をマトリックスで分析し、その自己評価の確からしさを調べたいのですが。どうのような手順で行ったらよいか、また、その判定基準を教えて下さい。関係する書籍名もわかれば教えて下さい。

A 回答 (1件)

UMLから勉強しましょう。



参考URLを貼っておきます。

参考URL:http://www.rational.co.jp/uml/
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この回答へのお礼

とりあえずお礼まで、PDFファイルを読んで勉強したいと思います。

お礼日時:2002/04/13 10:14

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Q1人集客コストで評価?それとも費用合計で評価?

教えてください、
どっちが得なのかわからないのです。
ある提案書にあるのですが、

       <DM作戦> <チラシ作戦>
費用総額   980,000円  168,000円
来客数 12人 1人
来客者一人  
当たりコスト  82,000円   168,000円 

というとき、
どっちを採用するのが、賢いんでしょうか?
<DM作戦>では、来店者一人当たりのコストは
<チラシ作戦>の半分ですが、
そのかわり、費用総額は、5.83倍も高いです。

この82,000円というのは、集客効率の良さを
アピールするための数字なのでしょうか?
資金繰りに無理がなければ、
<DM作戦>のほうがいいということ?

なんだか馬鹿みたいな質問ですがよろしく
お願いします。

Aベストアンサー

この場合、DMのほうが集客コストが安いのでまずそちらで検討します。
来客者は必ず購入するということにはならないでしょうから、購入確率まで含めて試算してみましょう。
仮に、来店者のうち10%が購入するならば、購入者一人当たり集客コストは82万円!
それで売れる商品の原価率が60%ならば、82/(1-0.6)=205万円となりますね。
つまり、高単価・高粗利益商品。
霊園・住宅・自動車・結婚式というように購入頻度が低いものです。
これらは、購入までの意思決定に時間を要するものであるだけに、1回だけでは反応しない類のものです。そうなると、数次のDMや販促を継続する必要があり、単純に1回だけのコスト比較は無意味になります。
一般的な事例になりますが、通信販売における新規顧客獲得のコストは大体2800円くらい。
これで粗利益40%と仮定しても7000円以上ものを売らねばならないので、結構大変なのです。
それと顧客の維持コストもかかることも考えておいてください。

Q敗因分析: 感情的にならぬような部下への質問の仕方

 部下が失敗をして、 
 その「敗因分析」を一緒に検討していきたいと考えています。
 
 その際、「質問の仕方」が大切かと考えました。
 「どうして、ミスをしたんだ」ではなく、「ミスの原因は何だろう?」といったほうが、(例えば)より感情をさしはさまずに考えられる・・・などと聞いたこともあります。

 このような「質問の仕方」をもう少し学んでみたいのですが、
他に、「よい質問」があったら、お教えください。

または、 それを学ぶための書籍などがあれば、教えていただけませんでしょうか?

Aベストアンサー

こんにちは。

目的としては、今後同じミスを起こさない対策をとることだと思います。

なので、上司と部下が一緒になって解決策を探していくという「共有感」を、前提として持つべきだと思います。

「事実としてミスが起きているが、終わった事を責めても仕方がない。ただし、今後同じミスが起きるのを防ぐために、協力して対策を考えませんか?」

「ミスの原因は何だと思いますか?」
「他の人でも同じ様なミスが起きたと思いますか?」
「今後ミスを防ぐためにはどうすればいいと思いますか?」

「何か困ったことがあれば、いつでも相談してください。」

という様な流れでしょうか。

Q新事業評価の手法

新事業を評価(新事業を立ち上げるべきか否かの判断)する際の一般的手法について教えて下さい。

Aベストアンサー

至極、当たり前のことですが、その事業に価値があるのなら立ち上げるべきですし、価値がないのなら立ち上げるべきではありません。
 ある事業の価値は、その事業が生み出すキャッシュフローを投資家が要求する必要収益率で割り引いた現在価値に等しくなるはずです。その意味で、まずDCF法に基づく現在価値を算出することが事業評価のためのファーストステップになると思います。 ただし、近年のように不確実性の高い状況下においては、NPVだけでは正しい事業評価を行うことはできません。そこで、威力を発揮するのがリアルオプションです。リアルオプションでは、ある時点の経営者の判断だけではなく事業環境が変化した場合に下されるであろう経営判断も含めて事業資産の価値を計算することになります。もしmidislandさんがリアルオプションについて詳しくないのでしたら以下の書籍を推奨します。
 ☆「入門リアル・オプション」 [監修]刈屋武昭 [著]山本大輔 東洋経済新報社
ある程度の知識がおありでしたら、トムコープランドの「Real Options」を原書で読まれることをお奨めします。
 また、より高い次元でリアルオプション法の効果を得るためにはシナリオプランニングの技法を組み合わせることが不可欠です。シナリオプランニングとは簡単に言うと、起こる可能性のある未来の姿を網羅的にあぶり出し、その未来が何故起こるのかを突き詰めて考え、最終的にストーリー化する技法のことです。シナリオプランニングは確固たる技法が確立していない分野ですが、様々な戦略論の立場を踏まえ理論的に纏められた書籍として、私は下記を推奨します。
 ☆「シナリオ・プランニング 戦略思考と意思決定」 [著]キース・ヴァン・デル・ハイデン ダイヤモンド社

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Q事業部評価(指数)

当社には複数の事業部がありますが、各事業部の業績を
評価する場合、財務的な視点だけでなく、成長性、
事業改革度、 プロセス改善度、社員の成長、環境配慮など非財務的視点での指標も考えていますが、
非財務的指標としては具体的にどんなものが
あるのでしょうか?

Aベストアンサー

事業部の評価はあくまで事業計画達成度に基づき客観的に行わなければえこひいきと見なされ、他の視点での評価が真価を発揮しなくなる恐れがあります。しかし、事業計画だけでは、商品や環境に恵まれた部門だけが高く評価され、環境が悪いにもかかわらずあらゆる創意工夫を行った部門が過小評価される危険があります。一方、数値化された事業計画が全てだという考え方もあるので、非財務的視点の評価は最大で20%まで、評価者は部門を公平に見れる立場の重役をトップに企画部門が無難かと思われます。営業は売上に、経理は利益、採算点に重きをおくので評価者としてふさわしくありません。

何を評価対象とするかは、業種やトップの考え方によりますが、事業計画は短期決戦なので、会社の長期プランに沿った活動をどれだけしたか(明日の飯の種を自ら生み出す努力)が一つの指標になるでしょう。即ち、新規商品開拓度(売上に占める新規商品の割合、或いは点数)新規顧客開拓度(件数、或いは増加率)他は会社のニーズできめられては如何でしょうか。評価は事業計画達成度と80:20で行わず、表彰という形で独立して評価するのも一つの方法かと思います。全ては御社のニーズいかんなので一般論で述べるのには限度があります。

事業部の評価はあくまで事業計画達成度に基づき客観的に行わなければえこひいきと見なされ、他の視点での評価が真価を発揮しなくなる恐れがあります。しかし、事業計画だけでは、商品や環境に恵まれた部門だけが高く評価され、環境が悪いにもかかわらずあらゆる創意工夫を行った部門が過小評価される危険があります。一方、数値化された事業計画が全てだという考え方もあるので、非財務的視点の評価は最大で20%まで、評価者は部門を公平に見れる立場の重役をトップに企画部門が無難かと思われます。営業は売上...続きを読む

Q作業能力評価における数値化

 現在、機械製造業のコンサルをしていますが、社長さんの要望で従業員の能力、作業遂行度の数値化により給与体系を見直したいとのことでした。何かマトリックスやモデル等ありましたら是非ご紹介ください。

Aベストアンサー

従業員の能力、作業遂行度の数値化により給与体系を見直したいというような話は良く聞くのですが、これってナンセンスだと思いませんか。人の能力を測るなんてできっこないです。こういった話に関してまず考えるべきは、その人が行う仕事の値段です。つまりこの人はいくらの仕事をしているのかを考えれば、その人に払うべき給与客観的にきめることができます。
こういった件に関しては良く分かっていないコンサルタントの人が良く分からないことをいうためにはっきりとした答えが出ないようになっているのですが、そもそも出発点が間違っているのです。この点を正せばもっと明確な解答が出せるはずです。


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