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企業間合併を行う際、
どのようなプロセスで合併によって生じる諸問題を解決していくのか、教えて頂けますでしょうか。
どうぞよろしくお願いします。

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A 回答 (2件)

私は従業員として2社においてM&A(合併、買収)を経験し、また戦略コンサルタントとして当該プロジェクトに携わった経験がある者です。



基本的には、合併に際して当該企業双方からメンバーを出し合い、合併のための特別チームを編成します。

このときの注意点としては人員の比率を50:50にしないこと。どちらが主導権を握るのか明確になっているのであればもちろんのこと、対等合併の場合も(現実的にはきわめて困難ですが)必ずどちらか一方の企業のメンバー比率を増やした体制にするほうが意思決定が早いです。

そして、合併後のインテグレーションプランを練ります。
その主な内容としては、・新会社のビジョン、戦略構築(具体化)、発表 ・新組織体制の構築 ・双方の企業文化、人材の交流、融合(キックオフミーティングの開催、コラボレーションの実施など) ・処遇の問題(給与・キャリアパスの策定) ・福利厚生等諸制度の統一 等になります。

この際重要なのは合併問題に対する取り組み内容や決定事項について逐一ディスクローズ(情報公開)すること。これをしないと、双方の社員は自分の将来について不安を抱く、もしくは稚拙な会社の対応に嫌気が差し、優秀な人ほど早々と他社へ去っていきます。

また、同様に難しいのは処遇や諸制度の問題。これを早いうちに具体化することが、人材流出を防ぐ手立てになります。

この一連のプロセスの実施期間はもちろん早ければ早いほど良いですが、ある程度よく練られた案でないと後々大きな問題に発展したり、かえってガタガタになります。

特に日本企業の場合は、処遇や諸制度もそうですが、社内用語をどちらに統一するだとか、たすきがけ人事とか本来の合併の目的(シナジーの創造、事業展開の加速化等)を損なう瑣末な問題で迷路に迷い込むことが多いので、この点については特に双方のトップが自ら陣頭指揮をとって進めていく(引っ張っていく)ことが重要になります。
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この回答へのお礼

長らく大変失礼いたしました。
大変具体的な内容で、振り返っても参考になります。
混沌期から、いかに定着期へと早期で移行させるかがポイントですね。
規模もあるのでしょうが、どのくらいが現実的なマイルストーンとして設定されるのか、新たな疑問も湧いてまいります。

現在も、中部圏の合併直後の企業にお邪魔しています。(教育セールス)
合併から1年半が経過しているにも関わらず、未だにトップ~現場まで混沌としており、仕組みの整備ですらおぼつかない状況とお聞きしました。
その間の人材の流出が経営課題になっているとの事、
参考にさせていただきたいと思います。
これからも、よろしくお願いいたします。
ありがとうございました。

お礼日時:2007/05/09 00:13

下記のケーススタディをご参考に:



参考URL:http://www6.wind.ne.jp/mrfujii/history/09okaza/o …
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