私は、会社で所長をしています。そろそろ来期の営業所の計画を組み立てを行います。会社からの計画が105

私は、会社で所長をしています。そろそろ来期の営業所の計画を組み立てを行います。会社からの計画が105％です。営業所には、部下が5人おり例年営業所のアップ率を個人にも全員同じアップ率にして計画を組み立てます。今年は、1人大きな新規先があり1人だけ130%くらい達成の予定です。いつも不満が出るとややこしいので同じアップ率にしていますが、今期は、どのように計画を組み立てればよろしいでしょうか。

No.3 回答者： Glory_777 回答日時： 2016/09/04 16:20

まずは量ではなく率であるということ。

ここをちゃんと理解しましょう。

例年通りが間違えと考えず、この率が意外と正しいと考えましょう。


例えば、

運よく業績があがった部門には、今年は運ではなく、確保維持をもとめています。

また運であるならば、充分な準備をせずに妥協して獲得したはずです。

そうした損を取り返せば５％は達成できるはず。


次に、

目標を超えて達成したものを、別のルールでノーカウントにしてはいけません。

これをやると、一般社員にとっては人生に影響を与えるほど衝撃的です。

一人一人が口を持っています。

ベテランが努力をするよりも、弱さを訴えたり、苦情を訴えるようになります。

この口コミが風土を作りますし、新しい経営者が来てもどうにもなりません。

また、新しい分野を特別扱いしますと、

仕事としてコナセて当たり前と言う感覚が消えます。

多くの人はクリエーターではないので、仕事というイメージで怖さを消し、

ルーチンワークと信じることで凄いことを成し遂げています。

手加減をすると、手加減されることに慣れてしまい、二度と元に戻りません。

どんなに新しい分野であっても、自分達のやり方が通用すると教える。

ちょっとした工夫がどこで生じるのかを体験させて、

そこをほめるのが宜しいでしょう。




次に、

現状で例年より運が悪かった部門は、運の要素が消えれば自然に達成できるはず。

しかし、

継続的に事故がおきる部門は、その組織だけが知る戦いの状況があり、

その組織ならではの独自の相場観があるはずです。

これを理解せずに目標が建てられているはずです。

こうなりますと、目標は達成せずとも現場で苦労している人に正義があるという

風潮が出来上がります。

これが長く続きますと、何でもかんでも、

「現場の苦労を知らない上が悪い」と言う論法になります。

新しく赴任した人も、同じ苦労をしますから、賛同してしまいます。


そこで、

他の現場を視察させたり、環境を整えたり、楽を与えないといけません。

外のお客さんに接したり、外部との交流を増やさないといけません。

今一度、自分を戒める機会を作ってあげ、過去を不問とすることが大事でしょう。

過去の労を労って、再度、他の水準を見せて、励ますことでしょう。



それとは違って、

根本として、市場が縮小傾向であるならば、

縮小予測を立てて、これを自他上位に理解してもらう仕事があるはずです。

悲観論にせずに、抵抗論を持ち出してアイデアを募れば、同じ数値でも予測との差で

評価が出来るはずです。

どれだけの専門家が抵抗しているかをアピールするべきです。

けっして、古い仕事にしがみ付いていると印象付けてはいけません。

どんなマーケットも最後はそういう寿命を迎えます。

そういうときは、こう戦うんだと仲間が示す。

終わりが哀しいという印象を払拭すれば、新しいものにも取り組めます。

終わりも強く美しいというイメージを皆で作らないといけません。




成長部門であれば、５％は自然と確保できるはずです。

しかし、ここではより大きな成長を求めてはいけないはずです。

激しい投資が必要になる状況のはずです。

実施者の力を簡単に超えてしまう可能性が高いでしょう。

縮小部門にいる実力者を配分して充当したくなるのが常です。

しかし、人事異動やミッションの変更を行いますと、

双方のモチベーションが崩れてしまい、

事件が生じやすく、人が疲弊して共倒れに成ります。

人はリソースではありますが、環境による影響が大きいからです。

機械化を前提とした投資が必要になります。


ITの専門家が新規開拓当初から参入していたでしょうか？

マーケッターやプロジェクト運営のプロだけでは、立ち上がらずに消えるのが常です。

ITの専門家は、システムを作って納品したいわけです。

そのために、ビジネスとは関係なくドライに、お客様の仕事を理解し、

ルーチンワークに落とすためのアイデアばかりを出します。

これが役に立って、仕事が確立しやすく、消耗が減るはずです。

お客も業務のプロですから、対応できます。

少し前は、非成長市場に対して、効率化が求められていました。

いまは、新規開拓時も同様の効果があるとして、IT部門を参加させるものです。

後で効率化されるほうが馬鹿馬鹿しいからです。

後で何とかできる人を、最初から入れておけば、最初から効率が良いわけです。


開発ツールや営業ツール、オフィス環境、其の他の物品や消耗品を見つめて、

業務以外のストレスを与えている要因をお金で解決する必要があります。

成長部門には、リフレッシュへの投資を惜しまず、

異動のメリットを作ってから、縮小部門へリソースシフトを語りかけるべきです。

一律のコスト削減論を行えば、会社全体で元気をなくします。

オフィスでは狭い机とノートPCで働き、

颯爽と一人で仕事をしているフリをして、

外に出かけてゆっくりと快適な時間を過ごそうとするでしょう。

嫌な場所から逃げようとしているのをみて、コスト意識が高い社員と誤解して

いれば、これは本当に愚かです。


人が贅沢をしたい量は変わらず存在し、

これがあるから自分達がモノを売れるのです。

見えなくなった分は、見えないところで消費されているでしょう。


今期獲得できる顧客を来期に回し、その分でお休みを頂く。

殆どの社員はこう考えます。

一度このように考えられてしまったら、上からは何も出来ません。


５％という数字は意味があるはずです。

実績を貯金して、来年度にまわそうとする気持ち。

これが変われば、達成するはずです。

これはお客様側にもあるはずですから、お客様に接する営業マンが同じ気持ちでは、

どうにもなりません。


今あるものは今食べて、次も何とか成る。

そんな雰囲気作りはできるはずです。

インターナルマーケティングを重視して、

必要以上に社員に飢餓感と負け犬意識が根付いていないか？

これらが一律の規則やコスト削減の弊害で現れていないか？

少し前のブームの影響が今も残っていないか？

真剣に考えないと、本来の実力値より低く見積もってしまい、それが定着します。


３０％くらいの業績UPは、確かに業務について、論じないといけません。

５％くらいの業績UPは、社員の置かれている環境を工夫し、

彼らの気持ちを動かすことで達成できるはずです。

（業績を貯金する心理です）

オフィス環境の不満程度で、生じてくる数字だと思いますよ。

殆どの場合は、前任者に責任があり、

前任者の指示通りいまも同じ風潮で語り続けている現場監督がおり、

何も事件が無いまま、疲弊が続いているのではないでしょか。



さて、長くなりました。

ノルマの割り当てではなく、達成する数値とそれが率であることから、

ご自身がすべき役割を汲み取らないといけません。


抜本的な改革ではなく、小さな配慮を忘れないで、ケアして欲しい。

そう思えます。


これなくして、数値の調整をされたり、実力見合いの調整をされたら、

働く人は自分が子供の様に感じて悲しくなるでしょう。

「ああ、何も反省する気が無いんだな。

　あんなに無理をしたのに、もうその経緯はあたりまえなんだな。」

同じ大人が働いており、

与える給料も、自分の資産から捻出していません、

その上でノルマを与えたり、評価をするんです。

なんて無謀なんでしょうか？

この無謀さを理解して、姿勢を正してケアすれば、何とかなる数字です。


配分よりも、こちらを重視しましょう。

なぜかと言うと、昔ながらのやり方が通用しないで自滅するライバルが

増えるからです。



結果が正しい事と、手段が正しいことは別です。


例えば、

部下への配分を楽しげに論議していたり、

リソースの配分を楽しげに論議をしている上層部を下から眺めてください。

「悪いけど、お前が給料払ってるんじゃないんだぞ？

　勘違いするなよ。何様なんだ。」

と思われるだけです。

けっして、これらをこそこそやらないこと。

管理者や経営者にとっては単なる職務ですが、

これが今の時代は、ネガティブに働いており、

存在しているだけで業績を悪化させる原因になっていると思います。

人が足りないのに、手伝いもしない姿勢を見せてはいけません。

この選別をする目が厳しい時代です。

逆に言えば、僅かにでも手伝おうとすると、モチベーションが回復します。



数値を用いて議論をし、上司へ説明する方法は、勧め方として正しいですが、

数値の議論ばかりしているシーンを他が見ていることを失念しています。

実業をして労働をしていない以上、ある種のパフォーマンスなわけです。


企画部隊や管理者、経営者は、

職務に専念している積りでも、気がつかないネガティブな影響を撒き散らし、

目標を提示した時には、皆が抵抗する気持ちで固まっているかもしれません。

こういうときは、中の数字すら見ませんよ。

これをやったら、本当の間抜けです。



上司の側は、どうでも良いものだとしてアピールし、

自分でヒアリングし、取りまとめて部下に見せてあげる。

こういうやり方のほうが、手段として正しく、結果が狙い通りになるものです。

割り当てはいい加減でも、すべき事が分っていれば上手く行きますよ。


以上、ご参考に成れば。

No.2 回答者： gisahan 回答日時： 2016/08/28 16:56

売り上げの上昇には新規開拓と旧来の所の売上高を伸ばす工夫の詳細が求められます。

新規開拓の売り上げＵＰについては別途に評価すべきです。

その詳細の方法論についてはあなたに任されてるわけですから、部下との相談や指示はもちろん、裁量権も駆使して総合的に組み立てることが重要だと考えます。
しかし、もっと上もあるわけですから稟議書の部分も当然あります。

この回答へのお礼

ありがとうございます。中身を検証して組み立てたいと思います。

お礼日時：2016/08/28 17:16

No.1 回答者： AR159 回答日時： 2016/08/28 16:08

一見公平なようで、実は「悪平等」というやつです。

その目標を課せられた部下は誰も納得しないでしょうね。

そもそも対前年105%の目標が妥当かどうかの議論があって然るべきですが、問答無用で上意下達されるならどうしようもありません。
しかしこれを部下に割り振るには、各人ごとに納得性の高い数字を出して、全員のやる気を喚起しなければいけません。

5人の部下が全く同じ経験と実力を持っているならいざ知らず、そうでないなら各人の能力と処遇に見合う目標設定が必要です。そして難易度の高い目標を達成した者にはそれなりの評価と処遇を与える、それが「公平」な扱いというものです。

目標設定にあたっては部下全員と何度も話し合いを持ち、みんなが納得した上で計画を立てるのが管理者の仕事です。

この回答へのお礼

ありがとうございます。管理者としてまだまだです。もっと話し合いをします。

お礼日時：2016/08/28 16:32