本社に不信感を持つように…

私の勤めている会社は本社と3つの出張所があります。会社全体の営業利益は毎年赤字です。昨年も売上が下がり本社より各出張所の売上の低下の方が大きかったので 各出張所の社員が減給となりました。各出張所とも売上が低下しても粗利率は18%～21%はあります。本社の粗利益管理は いつも月末に出張所への商品転送の漏れ…などの理由で1千万ほど不明な出張所への転送金額があり粗利率は22%を出しています。この不明な転送を除けると-15%になります。なんか納得がいきません。どうしたら本当の粗利率を知る事ができるでしょうか？アドバイスをお願いします。

No.1 回答者： yosifuji20 回答日時： 2011/07/28 09:57

どうも貴社の仕組みが不可解なのですが、

まず、「いつも月末に出張所への商品転送の漏れ…などの理由で1千万ほど不明な出張所への転送金額があり」
これと実際の商品の移動はあっているのでしょうか。本当に不明なものであれば、期末の営業所の在庫数量と金額が帳簿に合わないはずですね。その点をまず確認される必要があります。
実際に期末の棚卸の差異が大きくないのであれば、その商品転送は本当に事務の遅れによるものと思われます。棚卸の差異が大きいのであれば本社の転送の処理が過大であるということになります。

次に、本社から営業所への転送時の振り替え価格の決め方です。単に営業所に送っただけでは内部取引きでまだ利益は実現していません。本社の利益にはこういう未実現の利益を含んだ成績なのでしょうか。
その場合は、本社と営業所の転送時の振り替えの単価の決め方が合理的かどうかが問題です。要するに本社と営業所で利益をどう分け合うかということです。この考え方で本社と営業所の利益はどうにでも変わりますよね。

以上はあくまで営業所と本社が利益をどう取るかの話です。

でも良く考えていただきたいのは、これはあくまで会社内部の話です。会社全体の利益は外部に売れたときしか発生しません。内部の利益の分け方の話にあまり大きなエネルギーを使うのは完全に無駄です。それでは1円の利益の生じないからです。

貴社ですることは、本社と営業所の納得する振り替え単価の決め方で、それが決まったら後はそれに従って本来の営業活動にまい進すること、そうすることで本当の会社の利益の増加を実現すること、これしかないでしょう。

この回答へのお礼

回答ありがとうございます。振替単価は仕入れ原価のままです。会社全体の利益は変わらないのですが 赤字の原因を出張所にして減給しているため(私はパートの為対象外ですが)、もし本社に原因があるのなら酷い話だと思い質問させていただきました。在庫数の確認などもう少し様子をみてみます。ありがとうございました。

お礼日時：2011/07/28 18:12

No.2 ベストアンサー 回答者： pajyarusuta-12 回答日時： 2011/07/28 12:02

質問を読むかぎりでは，大変ルーズな運営と言うか商いをする会社に思え，成り行き任せのように思いました。

会社員全員がもう少し商いとは何か？を勉強し考えて仕事をしなければ粗利率は無論利益も低いのです。

☆全体の説明をＮＯ１さんが書いてあるので私は異なった面から書いて見ます。
(1)・創意工夫・改善提案・無駄を省く・整理整頓・間違いをなくする・ＲＭＳ
Ｒ＝書類・記録と理解してください。
Ｍ＝処理・管理　　　　〃
Ｓ＝仕組・系統　　　　〃

(2)・(1)を取り組んでいる会社はそつが無く経費の節減に成功しています。
例えばＲＭＳの例を書いてみます。給与関係担当者が当然退社しました。その後継者が引き継ぎ書を読んだだけで賃金計算・仕訳［固定費・変動費・雑給・社会保険料・住民税（県民税市民税）・所得税・給与］を間違いなく行いました。これは，ホローする人も殆ど手伝わず，残業もしないで成し遂げました。つまり経費の節減になったのです。

会社とは利益を得るために商いをしているのです。毎年赤字？会社全員の勉強が勿論意識の改革が足りないように思います。出張所も低迷？意識改革が足りないように思います。商品転送の漏れ？全然責任感が感じられない。

私からの提案です。(1)を１年間実行してください。必ずよい結果になります。

この回答へのお礼

回答ありがとうございます。大変わかりやすく勉強になりました。正直言って超ルーズな会社です。利益向上のためRSMをまずは私のできる範囲から実行していきたいと思います。ありがとうございました。

お礼日時：2011/07/28 18:19