ＩＳＯ９０００シリーズの意味

ＩＳＯ９０００シリーズやＩＳＯ１４００１の取得企業に勤務されてる方にお尋ねします。
自分の勤務先では、しょっちゅう「研修記録」とゆう書類に全員署名させられるですが、実のところ掲示板のリンクを貼った案内メールが上司経由でくる程度で、特に研修というのは行っていません。
他の会社ではどうなさってるのでしょうか？またこの手続きにどんな意味があるのでしょうか？

ちなみに、、、自分は一応通達のチェックをするようにはしてますが、通達には「改正点の目次」程度の情報しか掲示されていないので自部門に関係のない手続きのことは、項目だけ見てもさっぱり解りません。また再リンク先のＩＳＯのまとめ掲示板では、項目数が異常に多く毎回の改正点を探すのが困難なほどで、見つかった場合も（自部門の業務以外の項目の場合は）結局は読んでも解らないといった具合です。
こんな調子であまりにも意味不明かつ煩雑なため、現在殆どの人が確認を諦めてる感じです。
署名のことも気になるので、よかったら別な会社の状況を教えてください。

No.1 回答者： satou55 回答日時： 2012/03/30 08:22

ISO27001や9001の取得企業につとめながら、過去にコンサルタントもやってましたが、特に日本企業には「形式的な運用」に陥っている会社は多いようで、どこも似た感じではないでしょうか。

本来、ISO が求めているものは違うのですが、残念な事です。
海外の事例を見ると違うものもあり、業務効率化に役立っている事もあるのですが、日本は形に拘り形式的な運用がおおすぎますね。

この回答へのお礼

お詳しい方からのご意見を頂くことができ本当に嬉しいです。（正直なところ、周囲はＩＳＯがらみの質問をされたくない雰囲気なので、こちらでも回答を頂けるか心配しておりました。）

海外の成功事例、是非お伺いしたいです。
また、日本企業が形式主義に陥ってしまう原因、きっと何かあるのだと思うので、satou55さんの個人的なご意見で構いませんのでお伺いできないでしょうか。

再コメントよろしくお願いいたします。

お礼日時：2012/04/01 10:24

No.2 ベストアンサー 回答者： satou55 回答日時： 2012/04/01 20:40

海外での成功事例について、記憶を辿って紹介致します。

確か以前、シンガポールでの事例をISOの専門書で拝見した事があります。

ISO9001は顧客満足度の為に、品質の継続的改善を行う仕組みを構築する事が目的でもありますが、その際に「文書化」と「エビデンス」を残す事を求めています。
この文書化ですが、海外では必ずしも「新たな文書化」を求めている訳ではなく、現在まで行われている業務の流れを利用して、「ひと工夫」をする事により、現場に即した仕組みを構築でき、なおかつ今までの業務手順も見直しをする事ができたので、結果として「業務手順の短縮化（無駄な手順の省略）」と、属人的な業務を排除して、会社の資産としての意味で「業務手順を整理」する事が出来たとありました。
またその効果で、新人を配属した際に、手順の習得にも時間短縮を図る事もできたという事でした。

以前、ISOの営業をしていた時、ある造園業の社長に叱られた事があります。
まあこれは私の責任ではないのですが、その会社が某大手コンサルティング会社に言われるがまま、ISO９００１に取り組んだ結果、従業員が１４人程度の会社でありながら、キングファイルが２０冊近い品質マニュアルになり、結果として認証取得はできたが、実際にまわす事が不可能な状態で、更新審査はあきらめたとの事でした。

私はこういった問題には３つの問題点があると考えています。

一つはコンサルタントの問題です。
コンサルタントが業務を理解しようとせず、自分自身の範疇を基準として、会社のマネジメントシステムを一方的に構築してしまうという事です。これは以外と多く発生している問題です。

二つ目は審査機関に問題です。
外国や外資系の審査機関の場合には、最近では「無駄な文書は作成しないでよい」という事を良い、実際に業務に即したマネジメントシステムを構築する様に求めていますが、日本にある審査機関の一部は、ひたすら「文書化」に拘ってくるところもあります。
本来であれば、審査機関に対して意見を述べ、場合によっては「不服の申し立て」も可能なのですが、どうも日本の企業の中では、審査機関の言うがままという会社も多いようです。

そしてこの二つ目の要因の一つにもなっていますが、日本で認証審査を受ける企業の多くは「バッチ」を取る事が目的としている事です。

ISOの本来の目的は、規格文書をヒントとして、自社の業務の「標準化」を進め、企業の体質の改善を行うという事もあるのですが、企業の経営層自身が「まずはバッチを取る事」のみを求め、結果として「トップマネジメント（経営陣）」が積極的に参画せずに、現場任せにしてしまい、形骸化したマネジメントシステムを構築してしまっているという事が現実なのではないでしょうか。

ISOは経営層の積極的な関与を求めています。企業のトップがリーダーシップをもって、会社内のマネジメントシステムを構築しなければなりません。
またもう一つには「継続的改善」です。
構築して終わりではなく、会社としてどうすれば一番良いのか、そのために経営陣を中心として、常に見直しをかけて、継続的改善を行うという事が大事なポイントとなっています。

せっかく資金を投入してマネジメントシステムを構築したのですから、そういう努力も必要だと私は思いますが、いかがでしょうか？

頂いたお礼であったご質問に対しては以上が回答となりますが、この内容でいかがでしょうか？
何か質問やコメントなどありましたら、ご連絡頂ければと思います。

以上、よろしくお願いします。

この回答へのお礼

丁寧なご回答ありがとうございました。
ご指摘の原因は、３つとも自分の勤務先に当てはまる気がします。
実務と無関係に存在するこのややこしくて、妙に圧迫感のあるルールは、本当にやっかいです。ＩＳＯがらみで監査部あたからちょっとした指摘（大体は意味不明）を受けようものなら、部門長は天下の宝刀が振りかざされたようにすくみ上がってしまいます。
意味不明なのに絶対的な威圧。。。なんだかバイオハザードのレッドクイーンみたい。

勤務先は開発～製造～販売までの一貫体制を強みとしたコアビジネスをもつしっかりした会社。認証取得に相当なお金を出したと聞いていますが、正直なところ役に立っているのか疑問です。（逆に業務改善はやりづらくなってるように感じます）
属人的な業務も山ほどあり、部下の監督について責任感希薄な上司も多いです。パート従業員あたりは大事な技術資料を平気で普通ごみで廃棄したりしています。。。株主が知ったら唖然としそう。
このあたりの意識が芽生えるのは少しう時間がかかるのかもしれません。
バッジ取得だけで終わるのはさみしいですね。
いろいろありがとうございました。

お礼日時：2012/04/08 17:51