目的の見えない活動

社内で業務改善を目的とした、チームが立ち上がりました。

その後数ヶ月経過しましたが、このチームついて、
個人的に以下の課題があると感じています。
（活動自体の不満もあります）

１）．リーダー（ファシリテータ）の推進力の不足
　会議を設けて人を集めるものの、ファシリテータは目標の設定やスケジュールを
　決めることができません。
　毎週のように会議はするものの、「あれも駄目だよね」「これもしないとまずいよね」など
　感想を提言し、それで議論はするものの、実際にそれを計画に乗せることもできません。

　挙句には「俺も上長から言われてやってるからさ」など、責任逃れのような言動もあり、
　何を目的にこの活動をしているか、私自身も良くわからなくなってきました。

２）．活動のゴールや目標が見えない
　上記と重なりますが、今回の活動で何を改善し、その結果どういった成果を出すのかが、
　チームとして見えてこないです。
　メンバーの意見で「これをやってみようか」など場当たり的な対応が多く、
　それが私が事前に期待していた点とも違っていました。
　（私はユーザのヒアリングをベースに業務フローの見直しなど、もっと現場に踏み込んだ
　活動を期待していましたが、現状それは難しい状況です）

３）．リーダー（ファシリテータ）自身が一番成果を出していない
　今回社内の4つの部署から代表者が選抜して参画していますが、
　リーダーの部署だけが、改善の成果を出せていません。
　「上司が課題をどう考えているかわからないので」など、責任逃れの言動が酷いです。

先ずは以下のことをしてみようかと考えています。

・所属の部署長に、活動の状況と課題を報告する
　→業務時間を使用しているが、効果が出ていない点
　→現状のまま推進しても効果が期待できない点

・同じ考えを持つメンバーと個別に話をしてみる
　→多数派の意見として、リーダーに相談してみる

私が上記のチームでいきなり上記の課題や不満を言うと、場が紛糾してしまうと思われます。
とはいえ辞めたいとも言い出すこともまずいし、どうしたものかと悩んでいます・・。

こうしてはどうか、など改善のご意見を頂けると助かります。

No.2 ベストアンサー 回答者： saltmax 回答日時： 2014/06/22 07:55

＞社内で業務改善を目的とした、チームが立ち上がりました。

業務改善は何の為にやるの？
労働環境をよくして心身の負担を少なくする。
作業効率を上げて利益を高める。
一気に何でもかんでもはできないので
目に見える効果があるものからやっていけば
いいことで。

作業効率の改善ということなら
項目をあげて
もっとも金額の割合の高いものから
改善の計画を立てて
効果を試算し
実際にやってみて計測して
効果を確認し
改善効果を評価する。

問題を解決するということに対して
目的が曖昧で
結果を評価する基準がないと
目標の設定もできず
効果も確認できない。
計画の目標も結果の評価も
数字で表現できるものでないと
士気も上がらないし
活動自体が評価されない。

＞上記と重なりますが、今回の活動で何を改善し、その結果どういった成果を出すのかが、
　チームとして見えてこないです。

こんなことは活動の目的なのでこれができない、わからないのなら活動をやる意味はない。
目的があっての目標であって、それらをメンバーに提示できなければリーダーの意味がない。
目標は数字合わせであってはならない。
実態を計測して現状がわかっていなければ数値の目標は示せない。
活動すること自体が目的であるのならそれはそこで終わりであって改善効果という意味では
効果はない。意識高揚を図るという目的であるのなら、それすら効果はない。時間の無駄。

No.3 回答者： akira-akuts 回答日時： 2014/06/22 19:50

責任逃れを言うようなリーダーには、変わってもらうしかないのでは？

そんなリーダーに何を言っても無駄だと思いますよ。

意見を言うたびに、責任逃れをされて、結果的に何も進みません。

ファシリテーターは、あくまでも進行役なので、他のメンバーでまとめて、目標を作ってしまったらどうですか？

リーダーの部署だけが、成果が出ていないなんて、ほっとけばいいと思います。

あなたに、リーダーの部署を変える権限があるのですか？

自分で変える権限がないことを悩んでもしょうがないと思います。

No.1 回答者： hue2011 回答日時： 2014/06/21 22:05

これをやらかされると、一番上が困るのです。

お話ししましょう。

本来の指示の目的はこういうことだと私は思うのです。

社員全員が会社の業務をしっかり考えるようになってほしい。ここが悲願であり最終目標です。

それを実現するために考えること。

グループが主体的に業務に取り組むために業務を見つめる習慣をつけること。
グループ内合意をとるために議論を繰り返し疎通をなめらかに図っていくこと。
このことを繰り返し行うことでチームで阿吽の呼吸がとれるようにしていくこと。

です。業務改善なんていうのはそのためのネタにすぎません。

どうすれば効率的か、業務が改善されるかは上のほうでは大体把握しています。
しかし、その判断を命令にしてしまうと、何の思考もしないで従うだけでOKという空気が生まれる。
現場を無思考にしてしまうと、会社の将来が懸念される。
世代は交代しますが、次の世代のマネージャに無思考の人間をつけるわけにいきません。

そういうことです。

もし末端側が、グループリーダが無能だから困るというレポートを頭越しに出して来たら、目も当てられません。
なぜ親心がわからないかと嘆くのみになります。

・所属の部署長に、活動の状況と課題を報告する

はやめてください。もともとの意図に反し、社内に遺恨を残すことになります。
そもそも組織を無視した行動はいかなることでも推奨されません。

・同じ考えを持つメンバーと個別に話をしてみる

は悪くないけど、「同じ考え」だけはやめましょう。セクトをつくるだけです。

違う考えのメンバーと討論しましょう。
どちらの言い分にもメリットデメリットありますし、譲れるところ譲れないところがあります。
それを書き出して、きっちりしたレポートにしましょう。

まとめて提案にし、あなたが無能だと思う直属のリーダにまず提出しましょう。
リーダはこれは成果ですから喜んで上にあげてくれるはずです。
また、部下がそう動いてくれている状態を見ると、いつの間にか小隊長としての格が上がってくるという効果が期待できます。

上司より自分が優秀だと思うことはありうるものですが、本当に実力があればナンバー2にいて黒子として役者を動かそうとするほうがどれだけ効率的かわかってくるようになりますよ。