部門業績評価制度のプロセスについて(自己評価の有無等)

お世話になっております。
上場、非上場問いませんので、部門の業績評価をどのような指標を使ってどのようなプロセスで実施しているかをお教えいただけますでしょうか？
いくら調べても、実際の運用についての書物などが発見出来ませんで。
そもそも個人も部門も自己評価をaからeでつけるのですが、通常自己評価というプロセスはあるのでしょうか？
部門評価(例えば、管理部門毎の評価)自体があるのでしょうか？
自社しか知らないので、世間知らず感は否めませんが、実際の運用事例について、できるだけ沢山情報を入手したいしだいです。
何卒、宜しくお願いいたします。

No.3 回答者： amerikaumare 回答日時： 2024/04/23 11:00

＞個別最適化による部門間連携の脆弱化は課題

「個別最適」を求めると頭の軽い部門長が「この仕事は他の部門に押し付けろ」と言い出すので、押し付けられた部門はたまったもんじゃなくて、その結果、部門間連携なんてできなくなります。

私はいろいろな会社の監査をやって、こういう悪い事例をいくつも見てます。なので”部門業績評価制度”なんて止めて”部門間連携強化”に砲身を変えた方がいいと進言しましょう。

そもそも「OO業績評価制度」なんて、本来なら足を運んで業績や実態をつかむべき、人事部門や企画部門が手を抜くために、評価の仕事を社員に押し付けているのですよ。その評価する作業時間分は各社員の損の時間になります。　こんな会社はよくなるわけありません。
（ なんて言うと、人事や企画のアホどもは「これは社員に”自分の目標を見つめなおさせる”ためのツールだ」なんて ほざき ますが、連中は やることが見つからなくて そうやって押し付けているだけなのです。　優れた人事や企画は 社員のやる気が出るような目標や企画をぶち上げて「みんなでやろう！」って言いますよ。）

No.2 回答者： amerikaumare 回答日時： 2024/04/19 16:47

部門別業績評価をやっていた会社がありましたが　やめました。

・だって　工場部門黒字　管理部門赤字　っていっても　だから「工場部門が優秀で管理部門が劣る」とは言えませんからね。　これだけを見て「工場部門拡大、管理部門縮小」をやってどっちも赤字になったことあります。
私は管理部門に居て「お前たちは赤字だからボーナスカット」で多くの人が辞めて管理不能に陥って、よって工場も管理されないので問題が起きて稼働停止になって　という姿を見ました。なので私は「部門別損益」なんていう奴を信用しません。（事業部別損益ならいいですけどね）

・開発・製造部門と営業部門を別会社にしたら、開発・製造会社が赤字、営業会社が大幅黒字になってしかも営業会社が黒字を大盤振る舞いして使ったので連結で大赤字になったことがあります。
私は監査だったので「工場からの出荷価格が安すぎる。再設定しないと開発・製造会社が赤字になる」と言ったのに当時の社長が対応せず、また 営業会社の社長になったのが信用のおけない奴でバンバン経費を使って社員や取引先を連れてヨーロッパ旅行なんてやるものだから、ひどいことになった。連結決算したら大赤字。当時の社長は銀行からボロクソに言われていた。

なので「部門の業績評価なんてやめておきなさい。それよりも部門ごとの連絡が持つになるようにとか、部門を超えて改善するとかに注力した方がよい」　と忠告します。

この回答へのお礼

お礼が遅くなり申し訳ございません。
実体験を踏まえたリアルな内容、ありがとうございました。
個別最適化による部門間連携の脆弱化は課題ですので、考え直して見ます。

お礼日時：2024/04/23 07:39

No.1 回答者： yokohamahope 回答日時： 2024/04/19 14:13

＞通常自己評価というプロセスはあるのでしょうか？

個人の評価として「目標管理制度」を導入しているケースでは、期の終了時に目標に対して結果の自己評価を記入し、上位者と面談に使うというのが一般的でしょう。制度の導入が無い場合には、個人の目標は設定されていないと思うので自己評価も無く、上位者が一方的に評価すると思います。
＞部門評価(例えば、管理部門毎の評価)自体があるのでしょうか？
当然あるでしょうね。売上・利益・伸び率等々を目標（予算）として掲げ、期の終了時に目標に対して予実で評価します。結果は明白ですから、部門の自己評価というのは聞いたことが無いですね。

この回答へのお礼

お礼が遅くなり申し訳ございません。
実体験を踏まえたリアルな内容、ありがとうございました。
自己評価の有無についてリサーチしたかったのですが、一般的ではなさそうですね。ありがとうございました。

お礼日時：2024/04/23 07:41