新聞などに春闘関連の記事が出ていますが、その中で『定期昇給』『ベースアップ』と言う言葉がよく使われています。なんとなく意味はわかるのですが、どこがどう違うのかよくわかりません。世間一般の賃金体系、定期昇給、ベースアップなどについて具体的に教えてください。

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A 回答 (2件)

 昇給というのは、基本給や各種手当(管理職手当、家族手当など)を就業規則や給与規定などの定めるランクに応じて増やしていくことをいいます。

毎年昇給することを定期昇給といいます。
 昇給についても、賞与と同様、昇給させることを使用者に義務づけている法律の規定はありませんので、昇給させるかどうか、させるとしてどのような内容にするかについては、労使の合意で自由に決めることができます。
 ベースアップ(略してベア)というのは、物価の上昇があった場合などに、基本給や手当の絶対額を一斉に一定の率で引き上げることをいいます。ベースアップについても、昇給と同じく法律の規定はありませんので、具体的には労使の合意で決定されます。

つまり、定期昇給は賃金制 度として賃金表に従って行われるものであり、ベースアップは毎年団体交渉で賃金表の書替えを行うものとして考えられます。

下記のヘージに詳細な説明があります。

参考URL:http://www2.begin.or.jp/combox/wn2.htm
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以前、私の会社の組合からきいた話です。



定期昇給とは、年功序列に賃金設定がされている場合に有ります。
今年の定年退職者がもらっていた給与は来年は払う必要がなくなりますが、新入社員には定年退職者がもらっていた給与ほどは払いません。したがって、その余った分を現在働いている人に分配するということです。
つまり、経営側が払う総支払額(ファンド)は変動しないけれど従業員各人の給与が増えるということです。

一方、ベースアップ(ベア)とは経営側が払うファンドを増やし、従業員各人の給与を増やすことだそうです。

従業員総数の増減もありますので、具体的な計算方法は判りませんが基本的な考え方は以上の通りだと思います。
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Q定期昇給とベースアップ・・・どう違う?

 春闘などのニュースで、「定期昇給には応じるが、ベースアップは見送り」(逆だったかな?)とか報道されるのを、よく耳にしますが、“定期昇給”と“ベースアップ”は、どう違うのでしょうか?
 景気がいいと、一、定期昇給に加えて、二、ベースアップと、ダブルで給料が上がるのですか?

Aベストアンサー

「ベースアップ」の「ベース」とは、【賃金表】のことです。賃金計算の基礎になることから、この表を「ベース」と呼んでいます。
(年齢給・勤続給・職能給の昇給といった個別のことを言うのではなく、「賃金表」を改定するということに尽きます。昇給対象の選定は経営意思ですので、目的によって改定する内訳は異なるものです。)

賃金制度に「毎年一回、定期に賃金を改定する」と定めている場合が多く、賃金に関する取り決めに従って賃金を改定することを「定期昇給」といいます。
なぜ「昇給」なのかというと、年功賃金体系(年齢・勤続に伴って賃金が上昇する給与体系)の場合も、職能賃金体系(職能資格を定めて、能力の高まりによって賃金を改定する給与体系)の場合も、下方硬直的で、一旦上がった水準からは、懲戒処分や「ベースダウン」などの特別な事情が無い限り、賃金が増える一方で、減ることが無かったからです。

現在では、長引く不況の影響で、定期昇給制度そのものを廃止する企業も出てきていますし、成果主義賃金体系&年俸制に移行して、いわゆる「賃金表」を持たない企業も出てきています。

「ベースアップ」というのは、この賃金表に定める金額を引き上げることで、「一律●円」という場合は全体を押し上げますし、「平均で●円」という場合は、賃金表の中での増分の差はあるものの、全体平均で同額になるように押し上げるものです。

好景気の頃には定期昇給とベースアップのダブル昇給もありました。しかし、今後は賃金制度そのものが多様になっていますから、春闘では主たる要求が一時金(つまり、賞与の支給率)になっていくのではないかと思います。

「ベースアップ」の「ベース」とは、【賃金表】のことです。賃金計算の基礎になることから、この表を「ベース」と呼んでいます。
(年齢給・勤続給・職能給の昇給といった個別のことを言うのではなく、「賃金表」を改定するということに尽きます。昇給対象の選定は経営意思ですので、目的によって改定する内訳は異なるものです。)

賃金制度に「毎年一回、定期に賃金を改定する」と定めている場合が多く、賃金に関する取り決めに従って賃金を改定することを「定期昇給」といいます。
なぜ「昇給」なのかとい...続きを読む

Q人事の賃金制度について

今、賃金制度を新しく決めようとしています。
ここで、評価制度はなんとかなりそうなのですが、SEやWeb制作の部署の技能給は、どのように決めたらよいか、判断基準や判断手続きが分かりません。(^_^;
なお、年功序列は完全排除し、年俸制で実績給及び能力給のみにしようとしているので、なおのこと「技能→賃金」へのダイレクトな換算が必要となっているのです。何か案をお持ちの方、よろしくお願い致します.

Aベストアンサー

私の勤める会社では営業のように数値で判断できる部署は別として、
他の部署は
1.作業量を数量化して時間当たりの効率を判断する。(一定時間でどれくらいの作業が完了したか。)
2.顧客に対して開発段階から納品したものまでの評価を確認し点数を付ける。
3.評価は直属の上司だけではなく隣接する部署の管理職も協力して行う。
4.年度始めに本人が提出した申告書の進捗を定期的(3ヶ月毎)に面談によりチェックし年度末に採点。
以上部門により1.~4.迄の比重を変えて合計を出す。最後に点数の降順で並べ上位何%がA次の何%がBと
いうように5段階で正規分布するようにランクをつけて昇給に反映させます。

重要なのは本人たちに不公平感を持たせない事と結果を納得させる事。そのために評価する側は絶対的な
理論武装をすること。

Qみなさんの定期昇給とベースアップはどうですか?

まもなく昇級の時期ですが、みなさんの定期昇給とベースアップはどうでしょうか?良かったら、現状の給料とともに教えてください。

また、不況ですが、ベースアップ、定期昇給とも無し(つまり今と全く同じ給料)という人はいらっしゃいますか?

Aベストアンサー

 某大手上場会社の関連会社(連結)です。(当社従業員2300名)

 当社は売上高前年比増・経常利益有り・最終利益有り・無借金経営にも係わらず、2000年3月の会計基準変更(連結ベース経営重視)の関係において、連結経営において減収減益等(赤字)。そのため当社は今回苦渋の選択で、ご指摘の通り全従業員の昇給・昇進・昇級等全て凍結(9月末まで)、加えて管理職においては役職手当の減額改定です。従業員の納得性は低いか・・・

 んんん・・・厳しい!

 [自信]チェック欄は「あり」「なし」?わかりません・・・

Q人事データベース

私は今の会社に勤めて10年になります。
なのに入社したときから人事システムが変わっていません。そのシステムは92年頃に社内の数名かで開発したようです。PC98ノート(DOS)でないと動きません。
その為にそのパソコンも再リースしっぱなし。超悪循環。
誰もメンテナンスしてくれず、従業員が公的資格を取得しても入力項目が14項目しか入力できず、それ以上取得した場合はもう入力不能。
なのに各部署からは資格の検索依頼が耐えません。
とりあえずは検索して提出しますが、超アバウトな人数ばかり。こんな仕事やっていていやけがします。
私は5、6年前から、人事システムのパッケージを導入しようと提案しているのに、上司は話しを聞くだけで、何も具体化してくれません。
しかも当社は約3000人の企業です。
信じられますか?
異動履歴1つとっても、テキスト入力で過去検索もなんにもできません。ただデータを蓄積してるだけで運用できません。上司が悪いのか、私の提案方法が悪いのか、会社がダメなのか、もう辞めたいです。

Aベストアンサー

こんばんは。
3000人の従業員がいらっしゃる会社の人事システムにしては悲しすぎます。
そもそも人事システムのデータは、従業員の給与と連動していたり、会社がお客様からの仕事をこなすための資格等の基礎データであったりと会社としての超重要なものであると考えます。
あなたが提案しているにも関わらずそれに取り合わない上司は何という無責任(?)な人なのでしょうか。非効率的でいいかげんな結果しか社員にフィードバック出来ない今のシステムを良しとしているかぎり今後の御社の先行きが心配です。
同じ職場で働く方々と共同戦線をはり、その上司に再度掛け合うこと、それがダメならその上に直訴するぐらいのことをやって改善して行かないと会社全体の不利益になると思います。
ご検討をお祈りします。

Qベアと定期昇給について

 最近の新聞やホームページ等で、「○○社、ベア(=ベースアップ)なし」
といった記事が見受けられますが、ベースアップと定期昇給というのは何が
違うのでしょうか?

Aベストアンサー

たとえば、次のような給与規定があるとき

一番えらい人は1級、大卒新入社員は100級とする。
毎年4月に進級するが、成績に級が上がるものとする。
各級の社員の月給は次の通り
1級  ????????円
...
99級  155,000円
100級  150,000円

新入社員のA君が、入社1年後に100級から99級に上がって、月給が5,000円上がり150,000円から155,000円になりました。これが定時昇給。

これと前後して(たいてい後)、組合ががんばって会社と交渉し、上記の規定が次のように改定されました。
1級  ????????円
...
99級  156,000円
100級  151,000円
A君の給料は千円上がって、156,000円になりました。これがベア。

Q電話帳データベースソフト探してます。

郵便番号からその区域の個人・電話番号・住所が検索できて、CSVで出力できるソフトって無いですか?

Aベストアンサー

CSVで出力は不明ですが、「黒船」は電話帳データベースソフトだと
思います。

Q定期昇給の制度って日本だけのものでしょうか?

今、定期昇給のことがニュースになっていますが、そもそも定期昇給って日本だけにあるものですか?

アメリカやイギリス、ヨーロッパの給料体制も同じように定期昇給制度を行っているのでしょうか?

無知で申し訳ないのですが、
仕事の量が多くなり、質が高く重要なものになる場合に給料が上がるのは理解できますが、
それらがほとんど変わらない状態で、何年勤続している、というだけで、同じ会社に入って何年目の人とかなり給料が違うのはおかしいと思ってしまうのですが、定期昇給の元々の意義が理解できません。

教えてください。

Aベストアンサー

 欧米にももちろん、定期昇給制度はありますよ。英語では
Automatic pay raise/increase と呼びます。自動昇給制度と
いうイメージでしょう。

 たとえば公務員では定期昇給が珍しくありませんし、企業でも
大手メーカーの工場勤務者などは、会社側が毎年、業績に応じて
昇給率を決めます。黄金期の GM はそれで成功していました。

 定期昇給のメリットは、長く勤めていればいいことがあると
従業員に思わせることにより、社員を長期にわたって雇い続ける
ことを可能にします。勤務期間と技能はある程度リンクしている
ので、雇用側にも被雇用側にもメリットがあります。

 もちろん、長く勤めているだけで技能の高まらない人もいますが、
大きな会社では総体として社員の技量が上がればいいので、結果的に
定期昇給制度がもたらすメリットのほうが大きいのです。

 なお最近は、職能を細分化することで、昇進しないと昇給しない
仕組みを導入する職場が増えました。日本と違うのは、「 私は昇給
してもらっていいはずだ 」と社員が考えたときに、昇給を求める書類
( Letter for pay raise などと言います )を会社に提出するのが
一般的なことです。黙っているのは現状に満足している証拠、という
社会を反映した仕組みと捉えることができますね。

 欧米にももちろん、定期昇給制度はありますよ。英語では
Automatic pay raise/increase と呼びます。自動昇給制度と
いうイメージでしょう。

 たとえば公務員では定期昇給が珍しくありませんし、企業でも
大手メーカーの工場勤務者などは、会社側が毎年、業績に応じて
昇給率を決めます。黄金期の GM はそれで成功していました。

 定期昇給のメリットは、長く勤めていればいいことがあると
従業員に思わせることにより、社員を長期にわたって雇い続ける
ことを可能にします。勤務期間と技能はあ...続きを読む

Qナレッジデータベースに向けた情報収集について

こんにちは、huyunonekoと申します。

社内のナレッジデータベース担当に任命されたのですが、情報の収集方法に手間取っています。
ネットを色々と探ってみたのですが、情報のベクトルが様々なのでこの場をお借りすることにしました。
もし、よければアドバイスをお願いいたします。
以下に、状況を簡易にですが記載します。

・ある特定業種のお客様に、システム導入を提案し、販売を行なっています。また、販売しているシステムは基本にパッケージで販売で、場合によってはカスタマイズをオプション追加という形式です。
・会社自身は1000人程の会社なのですが、情報の収集は120名程のインストラクター・SEを対象としています。
・ユーザ先でのパッケージ導入後の設定や、取扱説明についての情報を共有したいと考えています。

現状として、情報を共有する場所がないため、お客様から要望があった際の設定は個人の技量に任される所となってしまっています。また、一つの事案に対して解決した場合、本人への問い合わせが殺到するため情報開示を行うことを渋ってしまう状況もあるようです。

例 Aさんが、顧客要望αを解決→作業報告として、概要を上長Xさんに報告。→Bさんが同じような要望α'についてXさんに相談。→Aさんへ問い合わせるよう指示→Aさんへ問い合わせてBさん解決→Bさんが、上長Yさんに報告→後日YさんからAさんへα解決方法を問い合わせ

といった様に、芋づる式になってしまうようです。
また、この作業を電話をメインとして行うため問い合わせを受けた方は作業が進みません。

情報収集ツールとして、問い合わせ報告ツールを作成し、タイトル・内容・分類等を記載し投稿する形式を提案したのですが、実際はほとんど記載がない状態です。
原因としては、現場で深夜まで作業した後に、社内に戻った後の作業が増えてしまうために誰も書き込まない。といった事だそうです。

現在、対策として。
現地作業時の報告書(エクセル)に項目を追加してもらい、現地での作業として織り込んでもらうといった事を考えているのですがうまくいくかもわかりません。

情報を集めることで、電話で誰かに問い合わせる作業の前に、事例がないか調べるということが出来るようになると思うのですが・・・(むしろ、問い合わせ自身が減って作業時間短縮に繋がる?)

もし、同じような経験を解決された方や、アドバイスがありましたら
ぜひ教えていただきたいと思います。

よろしくお願い致します。

こんにちは、huyunonekoと申します。

社内のナレッジデータベース担当に任命されたのですが、情報の収集方法に手間取っています。
ネットを色々と探ってみたのですが、情報のベクトルが様々なのでこの場をお借りすることにしました。
もし、よければアドバイスをお願いいたします。
以下に、状況を簡易にですが記載します。

・ある特定業種のお客様に、システム導入を提案し、販売を行なっています。また、販売しているシステムは基本にパッケージで販売で、場合によってはカスタマイズをオプション追加という形...続きを読む

Aベストアンサー

文書情報管理士です。
一応、ナレッジシステムの専門家として教育は受けているのですが、私自身はナレッジシステムに関してはコンサルティングの実績がありません。
ですので、以下は“教科書通り”の回答とご理解ください。

まず、ナレッジシステムは強制的にやると必ず失敗します。
「必ず記載しなければならない」とすると、意味も無く反対する人が増えるだけです。
各自が自分から自主的に入力するようにする必要があります。

「どうやって自主的にやらせるか」と思われるでしょう。
有効な手段とされているのは、「現場を巻き込む」ことです。

最初から「ナレッジシステムありき」ではダメです。
少々時間がかかっても、現場が「ナレッジシステムがあれば便利」と思うようになるまで様々な手を打っていきます。

ナレッジシステムが便利と現場が考え始めたら、次はどういう入力方法が良いのかを現場と一緒に考えます。

現場の人たちが「自分達で考えたナレッジシステム」と思い始めたら、後は楽です。
自主的に入力をするでしょうし、現場の人たちがお互いに「ナレッジシステムを使え」と言い合うようになります。

最初に書いたように、これが教科書通りの回答です。
しかし、実際にはそう上手くいかないのは明白です。
特に現場に「ナレッジシステムがあれば便利」と思わせるのが、最も時間がかかり、最も苦労するでしょう。
繰り返しになりますが、上手くいくまで絶対に強制してはいけません。反発を招きます。

もし、御自分では難しいと思ったら、JIIMAからナレッジシステムのコンサルティング経験がある文書情報管理士を紹介してもらってください。
実際問題として、社内の人間であるあなたが進めるより、コンサルタントの肩書きを持つ人から話しをする方が、すんなり受け入れる人も多いです。

文書情報管理士です。
一応、ナレッジシステムの専門家として教育は受けているのですが、私自身はナレッジシステムに関してはコンサルティングの実績がありません。
ですので、以下は“教科書通り”の回答とご理解ください。

まず、ナレッジシステムは強制的にやると必ず失敗します。
「必ず記載しなければならない」とすると、意味も無く反対する人が増えるだけです。
各自が自分から自主的に入力するようにする必要があります。

「どうやって自主的にやらせるか」と思われるでしょう。
有効な手段とされているの...続きを読む

Q定期昇給が5年くらい無いのですが・・・

食品製造業で営業しているのですが、今年も定期昇給が無く、ここ5年くらい昇給していません。去年までは社長か専務から「業績が良くないから」などの説明があったのですが、今年は何の説明も無く、ただ上司からいつもの月と同じように明細が渡されただけでした。
社内規定をこそっと見ると、「定期昇給:原則として毎年4月に実施する」と記載されていました。
この「原則として」は引っかかるのですが、会社側は定期昇給が無いことに対して、説明する責任はないのでしょうか。無くて当たり前と言う態度は、とても腹が立ちます。どうか教えてください。

Aベストアンサー

>この「原則として」は引っかかるのですが
原則が当てはまらない状況にあると言われるとどうにもなりませんね。
社内規定は労働協約になっているでしょうから一応約束ではありますが。

ただ違法性を問えるかというと、逃げ道のある条文であることと、現在東証一部上場の大企業でもつぎつぎと定期昇給を廃止している現状から、まず問うことは出来ないでしょう。

逆にその規定をたてにして文句をいうと、その規定を削除されかねないような社会的環境ですから。。。。

Qベースラインアプローチの実際が知りたい

初めて投稿します。
私は会社でISMSの運用に携わっています。最近配属されたばかりですが、まもなくリスクアセスメントの時期です。
これまでうちの会社は、『非形式的アプローチ」でリスクアセスメントをやっていました(先輩にすごく詳しい人がいて、その人が中心でやっていました)。
しかし、今後、これから先もISMSを継続していくことを考えると、いつまでも個人のスキルに任せた方法というのもいただけません。
そこで今年はセオリー通りの『組み合わせアプローチ」を採用しようと考えています。しかし、その先輩も私も、他の同僚も、『詳細リスク分析』はわかりますが、この『ベースラインアプローチ』というのがよくつかめません。
「情報資産の洗出し」の後にやるのだとは思うのですが、「グループ化」の前にやるのか、それとも「グループ化」の後にやるのか、従来のプロセスのどこに組み込めばいいのか、実際の具体的なやり方がさっぱりなのです。
アドバイス、または参考になるサイトや書籍など、何かご意見いただければと思います。

Aベストアンサー

ISMSは仕組みを回していくことに意義がありますから、余り細部にこだわる必要はないと思います。私のところでは、ベースラインとリスクアセスメントは切り離して考えています。

「対象業務の定義→対象業務フローの書き出し→フローのなかで取り扱う情報資産の洗い出し→情報資産のリスク分析→リスク対策→詳細管理策適用」という流れでのリスクアセスメントの結果にもとづく管理策だけだと、ISO27001に定める詳細管理策133項目の一部に偏ってしまい、とても133もの詳細管理策をカバーすることは出来ないので、ベースライン(基準)として、規程や手順を設けて、必要な管理策をカバーするようにします。

別の言い方をすれば、適用宣言書で「適用するよ」とうたっている詳細管理策のうち、リスクアセスメントにもとづいて詳細管理策を適用しているものを差し引いた残りがベースラインによって適用している詳細管理策です。

ISMSを運用してリスクアセスメントを繰り返すことで、リスクアセスメントに基づいて対応する詳細管理策が増えていけばいいし、ベースラインで策定した規程や手順については、有効性評価のプロセスで「現実的か、ちゃんと守れるか、効果あるか」をチェックしてブラッシュアップしていくことになります。

だから、ベースラインによる詳細管理策についてはリスクアセスメントよりむしろ有効性評価がキモです。

ISMSは仕組みを回していくことに意義がありますから、余り細部にこだわる必要はないと思います。私のところでは、ベースラインとリスクアセスメントは切り離して考えています。

「対象業務の定義→対象業務フローの書き出し→フローのなかで取り扱う情報資産の洗い出し→情報資産のリスク分析→リスク対策→詳細管理策適用」という流れでのリスクアセスメントの結果にもとづく管理策だけだと、ISO27001に定める詳細管理策133項目の一部に偏ってしまい、とても133もの詳細管理策をカバーすることは出来ないので、ベー...続きを読む


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