業務で孤立化

数十人の会社に勤めています。

社長から、既存業務やITの改善や刷新対応を依頼されたのですが、
以下の問題があり、進捗を出すことが厳しい状態です。

・社長が私に丸投げ
　全社単位に影響を及ぼすことにも関わらず、社長が社内の各部門に対し、
協力をするようトップダウンで話をしません。
私に丸投げで「きちんと各部門の責任者と話をしろ」の一点張りです。
そのため全社レベルでの改善、という意義が社内に浸透できていません。
※社長自体が社内から人望が無く、逆に本件の推進で社内が白けている印象もあります

・社内各部門の問題意識が希薄
　社長が上記の状態ですので、各部門では主体的な行動や協力、情報提供が期待できず、
私の提案やアクションを待っている状態です。
改善対象の大きな問題を抱えている部署ですら同様の状態で、正直意識に疑問を感じます。
ただ仮に私が案を出したとしても、「現行の業務に合ってない、きちんと提案しろ」など
突き返されてしまい、私としてもどう進めて良いか行き詰っている状態です。

・私の能力不足
　私は普段は別の部署で業務を持っており、その業務の毎月の遂行だけでも
残業が発生しており、正直上記の改善などを検討するまとまった時間が取れてません。

現状、私1人に責任が圧し掛かってしまい、
メンタル的にも厳しくなってきました。

社長は私一人に任せて、うまく遂行しているよう思っているようですが、
厳しい旨は相談したほうが良いでしょうか？。
※上記をどこまで正直にお伝えするか悩みますが・・

No.3 回答者： もんたろ 回答日時： 2015/06/19 17:49

心中お察しします。

まずは、1人では難しい旨を社長へ説明し、プロジェクトチームを組む事を承認して
もらってください。プロジェクトメンバーは、対象の部門から選出する事を前提に
「社長命令で部門長へ指示で選出」という事を形だけでも(メールだけでも)エビデンスを
確保してみてください。

1人では難しい理由
# ヒアリング、課題抽出、優先順位付け、解決の模索、現場とのフィット＆ギャップ
# システム化、新業務への移行設計、スケジューリング、目標(KPI)設定
# など、現行業務を改善、改革する事は、とても大変な作業である事


プロジェクトチームを組めば、
そのチームの温度感さえコントロールしてしまえば、
うまくいくはずです。
(もちろん、プロジェクトの評価、ひいてはメンバーの評価をするためにネゴしておくのも必要です)

あなたが、手柄と責任のバランスを判断できるのであれば、
プロジェクトリーダーはあなたがふさわしいと思った人材(あなたを含む)に任せてしまえばOKです。

チームで仕事できるような体制を組む事ができるだけでも
メンタル的には負荷が下がるのではないでしょうか。

No.2 回答者： gouzig 回答日時： 2015/06/14 21:25

おじさんです。

あなたのいう通りです。
「既存業務やITの改善や刷新対応を依頼されたのですが」
→そういうことは社長のトップダウンが絶対に必要です。
私も昔に経験があります。
それら改善の現状把握機能である管理会計の構築でした。
これもトップダウンでやらないと決してうまくはいきません。
「メンタル的にも厳しくなってきました」
→そうなってはいけません。
私の場合はトップダウンが不十分だと感じたときは、一生懸命に頑張ったふりをしました。
ですから、落ち込むことはありませんでした。
あなたもそのように割り切りしなければいけません。
これは、あなたの能力や努力の問題ではありません。
そもそも、トップがやらずに、あなただけで出来るはずはないのです。

No.1 回答者： gisahan 回答日時： 2015/06/14 19:17

あなたのた立場（長のつくランクと職域の部門）で大きく左右されそうですね。

社長から今回のテーマの目的と「彼に任すから」の一言がなければ空回りします。他部署で協力の得られる人が見つかれば味方に引入れるべし。

また、このような場合、合議制＝委員会制度を採用して少しでも提案を受け付ける方法もあります。（会議録は発言者名入りで必ずとること）

テーマによってはかなりの予備調査期間を要しますから、スケジュールの報告を怠らないようにします。
ITの技法が先にあるのではなく、目的に合わせ手法を確立すべきです。
（業務の改善と報連相の手法の改善とは分けて考えること）

反対論の中に例外的な事象を並べてなどの輩には、対処策を明示しなければなりません。

効果の査定・試算を行い、社長に談判します。