最近、小さい部署ですが管理を任されました。
しかし、構成要員は、初心者ばかりで中には業務をよく知らない年配者おり、どのようにしたら全体的に力を上げていけるか悩んでいます。このような中でリッカートの「システム4」に出会いました。
リーダーシップに関わる4つの管理システムで「権威主義・専制型」、「温情・専制型」、「参画協調型」、「民主主義型」に分類されることは分かったのですが、詳細を記載したものを見つけることができません。
リッカートのマネジメント・システム論(システム4理論)を学べる書籍等があれば教えて頂けないでしょうか。

A 回答 (1件)

そんなの読んでも問題解決できないよー


てか、普通に検索すりゃ出てくんだろ。
リーダーシップ分析なんかしたところで、それと人を動かすのとは次元が違う。

まず、よく話してみん。
どんなチームにしたいか定まってるかい?
コミュニケーションとバカでもでくる仕組みづくり。
あとあなたがいちばん働くこと。
だな。

リーダーシップてのは、原則として、トップダウンに決まってんだよ。但し、ケースバイケースで、意思決定に参画させて巻き込んだりするってだけだよ。
あと、ホントにどうしようもない人材は変えるしかない。
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お願いします。

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>個人個人で得意なマネジメントスタイルというのがあり(本人たちは気がついてないかもしれませんが・・・)それをきちんと認識してもらいたいと考えています。

HRR社NMATを活用されては如何でしょうか。
HRR社はリクルート社の関連会社です。
ご存知かと思いますが、SPIで有名ですね。

http://www.hrr.co.jp/assessment/service6/service6_01.html

NMATでは管理者適性タイプを「組織管理タイプ」「企画開発タイプ」「実務推進タイプ」「創造革新タイプ」と適性分類し、各々の特徴を客観分析出来ます。

>それとコンピテンシーをどのようにリンクさせていったらいいのかという事も浮かびません。

前述各々の管理者適性タイプ毎に机上コンピテンシー及び人事考課優秀者(実在者)のコンピテンシーを調査し、整理されたら如何でしょう。それをナレッジデータベース化し、PDCAで回して見て検証、バージョンアップしていけば良いかとも思います。

http://www.keieiken.co.jp/human/human03-4.shtml
http://www.keieiken.co.jp/monthly/repo0211/02111-5.shtml

但し、その効果性は個人的には【疑問】を持っています・・・。経営企画室、人事部門の自己満足になりそうで・・・。やはり成果はその仕組み作りで20% 、運用で80%でしょう。

各管理者は日常の業績に目が行きがちで、コンピテンシーとかご自分の行動分析・改善等にはなかなか【本気】になっていただけないのでは・・・。

>活気のある組織に戻すためにまず上からと思っているのですが・・・

その通りだと思います。
手法も大事ですが、当然【意識改革】が必須です。これは経営者(社長・役員)が【本気】にならないと!

超基礎的なことですが、役員自ら5Sの実践が出来ていますでしょうか。役員が従業員に求める内容は、役員自らの実践(行動)も大事ですね。

技術手法的なアプローチと共にメンタル的アプローチも大事だと思います。

ブロークン・ウインドウズ理論も参考になると思います。
http://www.bohan.or.jp/b.w.htm

【高業績】【高成果】が出ることをお祈りします。

参考URL:http://www.hrr.co.jp/assessment/service6/service6_01.html,http://www.keieiken.co.jp/monthly/repo0211/02111-5.shtml

>個人個人で得意なマネジメントスタイルというのがあり(本人たちは気がついてないかもしれませんが・・・)それをきちんと認識してもらいたいと考えています。

HRR社NMATを活用されては如何でしょうか。
HRR社はリクルート社の関連会社です。
ご存知かと思いますが、SPIで有名ですね。

http://www.hrr.co.jp/assessment/service6/service6_01.html

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私が部下と接していて一番ためになったこと(=言い換えれば、部下の時代には気づかなかったこと)は、自分と周りの温度差です。
マネジメントの段階でどれだけ良い計画を立て指示を出しても、80%くらいはあさっての方向に飛んでいきそうになります。

なぜか?

だって、部下の方々だって、仕事をより良く完遂しようと真剣に考えているし、そもそも仕事に対する考え方や価値観が違うのですから。

要は、仕事の内容(例えば質を優先するのか、スピード重視なのか、経過を大切にするのか、結果を大切にするのか、自社視点か、顧客視点か、など)についてお互いが共通認識を持たないと「こいつらは上司である自分の言うことに従わないボンクラ」「あのおっちゃんは部下の苦しみもわからないボンクラ」と、本当の考えがわからないまますれ違いを起こして THE END が関の山だと思います。

えらそうなこと言って申しわけありませんが(^^;)

本当に一つになった組織は強いですよ。そのためには、月並みかもしれませんが、一つになるための「努力」が一番ですし、部下の方々にもそれが伝わると良いマネジメントにつながると思いますよ。

私が部下と接していて一番ためになったこと(=言い換えれば、部下の時代には気づかなかったこと)は、自分と周りの温度差です。
マネジメントの段階でどれだけ良い計画を立て指示を出しても、80%くらいはあさっての方向に飛んでいきそうになります。

なぜか?

だって、部下の方々だって、仕事をより良く完遂しようと真剣に考えているし、そもそも仕事に対する考え方や価値観が違うのですから。

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Q部署の工程管理について

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>セルに多くの文字を書きづらい。多くの文字を入れるとセル幅が狂ったり、書ききれなくなったりしたときに、表を作り変えるのが大変
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一週間単位で区切っても良いのでは。
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Qなぜ今ドラッカーの「マネジメント」が売れているのですか?

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小生は未読ですが、さっき関西ローカルの深夜番組で取り上げていましたが、50万部も売れたそうです。
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そこから、“ドラッカーの『マネジメント』てどんな本?”“実際にどんなことが書いてあるの?”と思った人が購入されているんじゃないでしょうか。

Q感情論で、システム開発業務から逃避したい

わたしの会社はイベントや会議の運営サポートを一つの事業としています。従来、千人規模の会議の参加申し込みをFAXで受け付けたりしていたので、これら手続きのオンライン化(Web化)を提案しました。

わたし個人に大したプログラミングスキルはないですが、本サイトで識者の皆さまにいろいろ教わりつつ、PHP+MySQLベースでイベントへの参加申し込みのための名刺情報の登録や修正がWebベースで行える、よくあるWebシステムを構築しました。登録された内容は確認メールを瞬時に送付し、主宰者側では用途別の名簿を出力させるなど何かと便利な裏方機能も付加し、内外から業務は随分効率化されたと評価をいただくまでになりました。

同じシステムを外注したら、多分数百万はかかることも専門業者の見積もりによって明らかとなっており、当初のわたしは得意満面でした。

が、しかし。

し年に何度も類似のシステムを手作りさせられ、その都度、本業とは別に数週間の時間を割かねばならぬ現状に、だんだん疑問を感じるようになってきました。まず、わたしの本業はプログラマではないです。このシステムの構築のために本来やりたい/やるべき仕事ができなかった時も我慢しました。

また、とあるシステム構築を頼まれたので、そのプロジェクトの一員を任されるのかと思いきや、システムが稼動するや、当該プロジェクトから外されるという屈辱的な経験も2度ほど味わいました。あたかも、稼動してしまえば自分は不要かのように。

そもそも、自分がラクしたいから考案したのに、これでは誰のために業務を効率化したのかわかりません。皆が幸せなら、わたしは犠牲になるべきでしょうか。

また、ユーザーからバグなど苦情を受けると、わたしだけが傷つきます。さらに、わたしのような素人が作ったシステムがハッキングされて、世界中に顧客情報が漏洩したら・・・と思うと、無用なリスクを私個人が背負っているかのような重い気分にもなります。当該システムの導入により、業務が効率化されることを実証しただけでも良しとして欲しいのです。こうして、次第にモチベーションが下がりまくっていくのでした。


そして。

これまでわたしを罵倒しかしてこなかった上司が、最近になって別のセクションに異動し、我が物顔でシステムの利用をアテにしていることを知ったとき、決定的にこのシステムと決別したくなりました。まあ、子供じみた感情論に過ぎませんが、彼のために「いい仕事」などとてもする気が起こりません。

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■わたしが多忙で対応できないことを理由に拒否する?
  ⇒あいにく、最近は余裕があることがバレています。
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  ⇒プロジェクトの一員に加えられても苦痛です。
■自信がないと弱音を吐いて拒否する?
  ⇒比較的安定稼動実績があるので、簡単な仕事だと思われています。
■何か技術的な言い訳があれば良いのかもしれません。
  ⇒開発言語(PHP)自体に深刻なセキュリティホールが発見されて、
   個人情報が垂れ流しになる、とか?でも、根拠を示す必要がありです。
■いっそ、パワハラで訴えると逆ギレするしかないでしょうか・・・

わたしの会社はイベントや会議の運営サポートを一つの事業としています。従来、千人規模の会議の参加申し込みをFAXで受け付けたりしていたので、これら手続きのオンライン化(Web化)を提案しました。

わたし個人に大したプログラミングスキルはないですが、本サイトで識者の皆さまにいろいろ教わりつつ、PHP+MySQLベースでイベントへの参加申し込みのための名刺情報の登録や修正がWebベースで行える、よくあるWebシステムを構築しました。登録された内容は確認メールを瞬時に送付し、主宰者側では用途別の名簿を...続きを読む

Aベストアンサー

お気持ちは分かりますが、仕事には「犠牲」や「誰も傷つけずに」のようなことは馴染みません。
感情論でなく、「本来こうあるべき」と正面から主張すべきです。
(会社の今とっている姿勢が、会社が考える「本来こうあるべき」だと反論されると厳しいですが、それも有りかも)

成果を正しく評価してもらえない、成果を横取りされた等の気持ちはわかりますが、やはり正面突破しかないと思います。
人には技量もありますし、量的にできる限りもあります。
この辺を捉えて、最大限の努力はするが、そのためのしかるべき体制の確立や役割分担の見直しが必要等と求めるのもいいのではないでしょうか。

的確なアドバイスにはなっていないと思いますが、ご健闘を祈ります。

Qマネジメント未経験者へマネジメントを任せる判断とは

先ほども同じような質問をさせて頂いた者です。

先ほどの質問にご回答頂いて、さらに湧き上がってきた疑問があります。

多くの方が最初はマネジメント未経験だと思いますが、組織の上位者(経営者や部長以上の上級マネージャー)は、どこかの段階で未経験者にマネジメントを任せますよね。

そこで質問です。
組織の上位者は、マネジメント未経験者の中からマネージャーを選ぶ時、どうやって「この人ならマネジメントが出来そうだ。」と判断するのでしょうか。

基準が明確に規定されている企業もあるかと思いますが、それらの基準をクリアしても、最終的には上位者の判断がありますよね。その定性的な部分が知りたいです。

レベルは経営レベル、中間管理職レベル、といろいろあると思いますが、今回は中間管理職の場合が聞きたいです。

ぜひ、よろしくお願いいたします。

Aベストアンサー

下位の人間でも大所高所から物事が判断ができるということは
普段の行動からでも把握できる。

つまり、役職がついてなくても、実際は物事を全て任せたり、
その人がし切れてたり、段取りができたり。
というところがポイントです。

中間管理職の場合は、
プロジェクトや仕事そのものを仕切る能力と
その仕事を遂行するにあたって必要な人材を管理する能力の
二面が必要です。

Qグループ企業の経営管理情報システム

経営トップからグループ企業の経営管理情報システムを構築するように命じられ 大企業の事例を探しております。

一般的なグループ会社の財務会計レベルの情報については既にグループ会計システムが入っており、問題ないのですが、いわゆる非会計情報レベル(例えばグループ全体で毎日トラックが何台走っている)や、カテゴリ別の串刺し情報(例えば酒類の製造メーカーだとしたら、グループ企業のワイン部門だけとか発泡酒を作っているグループ会社だけの営業、経理情報とか)ビジネスプロセス毎の(例えば物流なら物流だけ)といったグループ企業のスライス情報について、グループ企業の中核会社がどのように情報を把握すべきかという事であります。

・事例があるホームページ、書籍、雑誌等ございましたら
 お教え願えないでしょうか。
・実際に、上記の様なシステムが世に存在するのでしょう か
以上 宜しくご指導 情報のご提供をお願い申し上げます。

Aベストアンサー

EIS(Executive Information System)という世界が90年代によく議論されていました。最近はEIP(Enterprise Information Portal)というキーワードで書籍なども多く参考になると思います。さらに、ERPパッケージ(SAPやOracleなど)にも同様の機能が昔からあります。そこではEIM(Enterprise Information Management)という言葉も使われています。各事業所の生産販売実績情報が異なるシステムだと個別に集めてくるのが大変です。ミドルウエアを使って情報収集し分析ツールで一覧表やグラフにする方法もあります。今まさにはやりの世界なので道具はいろいろありますが、何にもまして大切なのは、どういうデータを何の目的で使うかをしっかり設計することだと思います。それについては世の中に出来合いのものはありませんので。ご検討をお祈りしています。

参考URL:http://www.keyman.or.jp/search/30000033_1.html


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