達成率以外の公平な評価方法はありませんか？

会社で各支店の評価を行いたいのですが、
達成率の概念ですと、
A支店 目標 1億 実績 3億
B支店 目標20億 実績22億
このようなケースにおいて
A支店 達成率 300%
B支店 達成率 110%
となってしまってどうもA支店が過大評価されてしま
っている感がぬぐえません。
このような場合に適切というかもう一歩公平に評価できる方法はないのでしょうか？
人事関係、評価関係のことに詳しい方などいらっしゃいましたらご指導宜しくお願い致します。

No.3 ベストアンサー 回答者： xxxgin 回答日時： 2004/10/22 11:03

評価ってホント難しいですよね。

結局は人が人を評価するわけですから。そういう意味で本質は公平性と納得度だと思います。
公正ではなく公平だと皆が納得していればいいのだと思います。
あまりに考えすぎるとすごく複雑で専門的で、評価の仕組み造りに大変なコストがかかり、実運用レベルで仕組みが回らなくなったりしますから注意が必要でしょう。
経験上、中小企業レベルでは、単純に一人当たりの粗利額をメインに据えて、その増加金額と新規開拓件数も評価対象とした単純な方法が良いと思います。おもに前年対比で見て行くほうが目標対比より良いと思います。自己申告で目標を計画する場合などでは単純に目標意欲の高い人、支店が不利になりやすくなります。それにそもそも目標がすでに前年割れではみんなで給与を下げてでも会社が発展的に再投資できる原資を確保しなければならなくなりますが、目標意欲の低い人は自分の給与が下がるなどとは夢にも思ってなかったりしますからね(笑)。

No.4 回答者： vision210 回答日時： 2004/11/05 15:02

私は住宅営業のコンサルタントをしています。

Q．目標に対する評価の基準をどこに設定するか、のご質問に対して.業種が違えばその評価は一定でありませんが私の住宅営業コンサルタントとしてお答えさせていただきます。

目標設定は、会社のトップダウン式と、ボトムアップ式があると思います。

トップダウンの場合
トップダウンにはそれなりの社会的責任、会社経営者としての責任があり、経営者の必達目標があります。
トップダウンした目標を各支店、各個人に振り分け、結果的な業績評価として、達成率を評価する場合、その評価を受け入れるしかないような気がします。
しかし、その目標に対する意欲、自己責任は結果論でしかありえません。

ボトムアップの場合
住宅営業の業績について、業績結果の評価基準を変えた実例があります。
　A君・・平均的な業績で余りアップダウンがない
　B君・・短期的業績のアップダウンの傾向がある
　C君・・長期的アップダウンの傾向がある

このうち1番出世はB君でした、2番はC君、3番出世はA君でした。
この3人は入社年15年の店長クラスでしたが、半期ごとの平均値を出し、それを勤務年数で割り出した結果、ほとんど変わらない、半期平均4.8で棟した。

ここで問題なのは支店レベルでは業績のアップダウンはそう無いのですが、店単位、個人レベルに行けばいくほどそのアップダウンは顕著です。

会社の進化成長は個人の進化成長に上に成り立っています。
個人的には良かったり悪かったりいたします。しかし会社はそういうわけには行きません。
そこには絶妙なバランスが成り立っています。

支店ごとの評価は数字で図るしかありませんがその適正成長率、個人の適正成長率の評価基準を設けてみてはいかがでしょう。
そのためには、自己基準の設定を必要としますが、それに対しての計画作成、その計画に基づき、結果的に何が良くて、何が欠落していたかの定性データを基準に個人評価基準を設定してはいかがでしょうか。
必達目標とチャレンジ目標の自己基準、そこには根拠が必要です。
根拠がなければ、無理難題が通ります。

できれば評価の基準は客観的で普遍的であることを望みます。
その普遍性は、個人の自己基準設定にあるのではないかと常々考えております。

No.2 回答者： consul727 回答日時： 2004/10/22 02:39

はじめまして。

経験２０年の経営コンサルタントです。

ご質問の主意、理解しました。推奨方法は次のとおりです。

「目標値の難易度」および「達成業績の価値」を、適正に測定評価する、が方法総論ですが、その前に下記事項が「回答真髄」になります。

「回答真髄」いわば「要諦」は、業績に関する比較評価の"土俵"が同一になるように「正確に換算できる」ようにすることです。（「同一」と誰もが思える「論理条件」を設定するわけです）

具体的には、支店ごとの業績を「換算」して直接比較できるように「業績換算係数」を算出して用いる、です。以下に、５分野、そして内在する項目を列挙します。

（１）経営資源(商品力含む)の実力度
すなわち、
［ヒト］支店の所属人員数。人的パワーや人的能力の平均値。地元採用環境の優劣度。
［モノ］設備やシステムの物理的規模および新鋭度と陳腐化度。取り扱い商品群の市場力・単品利益率・ライフサイクル年齢・品質・価格競争力・納期遵守力。
［カネ］年間の支出予算金額規模。
［技術］ハイテク駆使の度合いや技術集積度。
［情報］パソコン配備率。イントラネット・ＰＯＳ・ＣＲＭ・ＥＲＰ他のシステム環境の優劣度合い。

例えば、所属人員数が、Ａ支店１に対して、Ｂ支店が２ならば、所属人員数という項目のみの「業績換算係数＝２」であり、Ｂ支店の業績÷２＝Ｂ支店の換算後の業績、とすれば、この項目のみとしては、やっとＡ支店の業績と直接比較できるわけです。

同様に、上記すべての項目ごとに換算係数を出し、項目ごとに割り算を施し、「換算済みの業績」を算出する。

仮に、項目数が１５個ならば、「換算済みの業績」値も１５個が、いったん出ます。そして「換算済みの業績値１５種」を「すべて足して、１５で割る」と、１５個の換算フィルターを通した、すなわち、Ａ支店・Ｂ支店の業績を直接比較できる"同一の土俵"に仕上がったわけです。

（２）担当エリア環境の優劣度合い。
（すなわち、人口・年齢分布特性・消費顧客世帯あたりの年収や可処分所得の優劣度合い、など）

（３）拠点設立歴史性やビジネス基盤伝統の度合い。（すなわち、地元でのインパクト）

（４）経営役員の駐在人数。
（すなわち、トップセールスパワーの優劣度合い）

（５）物流アクセス環境の優劣度合い。
（例えば、高速道路の有無や遠近、など）

キーワードは「換算」して「同じ土俵に」です。

「達成業績の価値」換算は上記のとおりです。

あとになりましたが、「目標値の難易度」も「換算」という点では上記に全く同じなのですが、実務の便宜上、５～１０種類のランクに区分してしまうのが（各社）使いやすいようです。

どうぞ、上記を最適にアレンジして、成功なさることをお祈り申し上げます。がんばってください。

No.1 回答者： shishishishi 回答日時： 2004/10/21 11:35

別に詳しくはないのですが

A支店 目標 1億 実績 3億
B支店 目標20億 実績22億
であればＡ支店は増収の実額でも多分Ｂ支店を上回っていますね。これは評価に値するのでは。

それはそれとして
確かに目標達成率や対前年増収率だけで見ると小規模支店が有利になってしまいます。（特に増収率は）

１．そこで増収額自体にもポイントをつける
２．支店１人あたりの増収額も基準にいれる

等の補正をくわえることになります。
また近年では営業成績のみならず、コンプライアンス上、内部管理体制をチェックし評価に加点（減点）することもも重要になってきています。