フィリップスは、プロダクト型企業からソリューション型企業に移行して、２５万人の従業員が１１万になった

その理由をご存知の方、教えて下さい

No.2 ベストアンサー 回答者： prius770c 回答日時： 2019/07/21 18:04

フィリップスの事例は正直詳しくありませんが、バリューチェーンの考え方と多角化の考え方を組み合わせるとある程度見てくると思います。

縦の項目に展開している事業を並べて、横の項目にそれらの製品のバリューチェーン（原材料の調達～販売まで）を入れたマトリックス表で考えてみましょう。
展開している事業数×バリューチェーンの項目数分のセルが出来ます。

25万人を擁していた時期に上記のセルにどれくらいの人がおり、11万になった時は上記セルにどれくらいの人がいるのかを眺めてみると気づきが色々と出てくると思います。

以下は私見ですが、次のような事が起きているように感じます。
※データがあれば実際に確認してみてください。
※この切り口がすべてではありません。

①縦の項目に対する変化
　展開している事業領域が減っている

②横の項目に対する変化
　自社で行っている領域が狭まっている

③個別セルに対する変化
　①・②のよりゼロになったセルがある一方で
　明らかに増えているセルが存在する。

恐らく、すべての事業領域（縦の項目）でソリューション型を標榜するだけ実力（有形・無形の経営資源）は無かったのではないかと想像します。
そうなれば、事業を絞り込む必要に迫れるので、事業単位で従業員数の減少させる要因が発生します。
また、ソリューションで付加価値を高めるためには、バリューチェンの目線（横の項目）でも人を掛けるべきでない段階があったはずです。
今回の場合は、人でかかる製造の領域の整理が予想されます。
これも全体からみれば従業員数を減少させる要因でしょう。

似たようなビジネスモデルを転換したIBMも展開する事業を狭めたり、製造部門を切り離したりして従業員数は減った記憶があります。

もっと詳しく知りたい・考えたいなら様々な分野の製造業のこれまでの企業戦略のその時代背景を勉強されるといいと思います。

IBMの事例もそうですし、アップルに代表されるファブレスというビジネスモデル。
その陰に存在するEMSのような複数の企業から製造を一手に引き受けてスケールメリットで勝負するタイプの製造業の台頭など
面白くも厳しい世界が広がっていますよ。

この回答へのお礼

私は企業とは資金フローを現金に還元する過程で、資金回転率と、利益率が勝負になると思っています。
もちろん運転資金が原資ですから、固定化を避けて、バリューアップができる工程を組み込めればいいということなのですが、
ソリューション企業化した段階でバリューを上げにくい構造になって、人的資源を減らさざるを得なくなったということですね。
始めたばかりなので、沢山の気づきを得られました。

お礼日時：2019/07/21 18:42

No.1 回答者： prius770c 回答日時： 2019/07/21 00:22

25万人が、いつの時点かわかりませんが不採算部門の切り離しやコア事業ではない部分の売却で従業員が減ったようには沿革から感じますが・

・・

この回答へのお礼

はいかなり正確な答えだと。私が分からなかったのは、プロダクション型（製造業）とソリューション業の企業構造の違いと、組織規模の違いという構造の問題なんです。

お礼日時：2019/07/21 04:23