新規事業を立ち上げる場合、一般的に、何年目に単年度黒字、何年目に累積赤字一掃を考えれば良いのか、教えて下さい。あくまで一般的な考え方で良いです。

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A 回答 (3件)

 まず新規の事業予算の位置付けが問題だと思います。


 たとえば事業を立ち上げるまでは、研究開発費として本業の予算の中で消化(消却)できるはずで、そうすることで新規事業の立ち上がりがスムーズとなります。
 つまり、恒常的な開発活動があり、そこから生まれたアイデア、技術、資産、人材を活かして新規事業を立ち上げるのであれば、イニシャル・コストはそれほどかかるはずもありません。
 この場合、初年度から単年度黒字を目指すのが基本です。また、減価償却できる施設費や人件費などは本業の支出項目に入れ優遇するとい手段もあります。
 新規事業で重要なのは、早期に利益構造を構築し収益をあげることです。
 また、本業とは大きくかけ離れた新規事業を立ち上げる場合には、大きな資金を必要とすることがあります。
 こうした場合は、新規事業ではなく、別途事業として新会社を立ち上げて行う方が成功の確立が高いはずです。つまり、資本金として事業予算を集めることとなります。したがって、投入する資金はすべて「開発費」などの名目となり、「累積赤字」とはなりません。
 新規事業も新会社設立も同じですが、「赤字」といった負の遺産を残さないで始め、また継続ることが、成功の秘けつです。
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この回答へのお礼

大変ありがとうございました。参考にさせて頂きます。

お礼日時:2001/10/11 09:15

その事業の事業としての寿命はどのぐらいでしょうか?



変化の早いもの、たとえばパソコン販売だったら、5年後には
業態変化がありえます。
今、車の販売なら10年でしょうか(環境問題が激化する頃という意味で)

その半分ぐらいで累積赤字を一掃出来ないと、業態が変化する時に
身動きが取れなくなります。
新規の投資もしてもらえないでしょう。

あとは、同業他社が類似事業を立ち上げ、軌道に乗せるまでの
時間も重要なはずです。

累積赤字の解消までの時間が決まると、何年目に黒字にならなければ
いけないかは自動的に決まりますが、この場合も
規模と売上が連動する仕事か、それとも初めからある程度の規模が
要求される仕事かで、期間はかなり違ってくるはずです。
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きわめて一般的に考えれば3年、5年が目安でしょう。



今までも新規に起業を考える質問が幾つかありましたが、起こそうとする事業内容
がはっきりしなかったり、どれくらいの資本を投じどれくらいの売上を目標にする
かの明示の無い質問が多いようです。

私は小さな個人商店を営んでいます。起業したいと言う人の気持ちは理解しても
起業を安易に考えているように思えてなりません。

きつい言い方かも知れませんが、サイトで質問する前にもっと自身で計画を検討
して欲しいと思っています。

起業は一般論で出来るものでは有りません。優秀な起業家は1年で黒字にします。
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Q黒字(?)なのですが・・・

企業経営にくわしい方に質問です。

小さな会社(学習塾)を経営しているものです。
黒字ではなく、正確にいうと私の給料分赤字です。

私一人+アルバイト数名の零細企業です。

当社の状況をまず書きます。

創業7年目。私は34歳、独身。
なんとか無借金経営で大手を相手にがんばってきました。
地域ではそれなりに評判のある学習塾です。
倹約して個人預金も1千~2千万くらいは貯まりました。
売上は安定しておりますが、頭打ちです。

課題
利幅が薄く、自分の給料が社長として存分に稼げていけないことが
最近わかりました。
(昨年会社組織にしたため判明、その前までどんぶり勘定でした)

生徒数を増やすにしても、新規獲得コスト、一人会社、教室の大きさ
などによりそう増やせない(増やしたくない)と考えています。

モンスターペアレント問題もあり、赤字でなくてもこのまま社長である
私が彼らを相手に苦労して継続していくことに疑問を感じています。

畳んでしまうことも念頭に入れているのですが、完全な赤字では
ない分、判断がむずかしいところです。

当初のビジョンとしては、どんどん人を雇って拡大させ、
私も稼ぎ、れっきとした社長となることが目標でしたが、
このままでは零細企業のおやじで終わりです。

人を正社員で雇うことがまずできません。
広告出しても小さな一人会社で働いてくれる人はおりません。
私の給料もまともに稼げていない会社が新たに正社員を雇うことは
できません。
このへんでつじつまがあわなくなってきています。

将来まともな年金もでない社長なのに稼げていない・・・
社長なのに日々やってることは理不尽な父兄の対応・・・
わざわざ大企業(元サラリーマン)の厚遇をすてたのに・・・
毎日のように働いているのに社長として満足いく給料が稼げない・・・
いまの事業収益では新たに人を雇うことはできない・・・
小さな会社でも正社員で2,3人は雇っているというのに・・・

こんな戸惑いが自分の中にあります。

こういった収益性、成長性が乏しい企業を細々と続けていくべきか?
アドバイス頂けたら幸いです。

もちろんアドバイスを頂くだけで人生のターニングポイントとなる
決断は私自身で判断しますのでご安心ください。

企業経営にくわしい方に質問です。

小さな会社(学習塾)を経営しているものです。
黒字ではなく、正確にいうと私の給料分赤字です。

私一人+アルバイト数名の零細企業です。

当社の状況をまず書きます。

創業7年目。私は34歳、独身。
なんとか無借金経営で大手を相手にがんばってきました。
地域ではそれなりに評判のある学習塾です。
倹約して個人預金も1千~2千万くらいは貯まりました。
売上は安定しておりますが、頭打ちです。

課題
利幅が薄く、自分の給料が社長として存分に稼げて...続きを読む

Aベストアンサー

まあ私も似たような状況ですが

まず、社長が稼いではいけません。この場合稼ぐとは、塾の教壇にたったり、営業活動をしたりということだと思います。
なぜ稼いではいけないかというと、まさご質問にあるように先が見えなくなるからです。

質問者様の塾の評判のよいところとはなんでしょうか?大手に対抗する武器となるサービスの質はどこにあるのでしょうか?
それがもし社長であるScotty_99様の個人的な能力にかかっているなら、人員や固定費などのコストを削ることしか売り上げを上げる幅はないことになります。
Scotty_99様がアルバイトなどを教育することで、組織としてサービスの質を上げるなら、投資をして組織を大きくする余力があるということです。
この見極めをつけ、会社の利益の拡大を図りたいなら、Scotty_99様のやっていることのうち、本当に社長がしなくてはならない仕事以外は、どんどんほかの人に任せていく必要があります。
これが「社長が稼いではならない」と書いた理由です。

また従業員が正社員である必要はありません。アルバイトでも上記の質を維持できるならバイトだけでかまわないでしょう。
どうしても正社員が必要だと言うのなら、正社員をどのように使用するか明確にビジョンを立てたうえで、人材投資をすべきです。もちろん回収期間もきちんと考えてください。

零細企業は、大企業と違い人と金を投資して大きく事業内容を変革すると言うことができません。
そのため、ある一定の時間をかけてできることから仕組みを変えていくしかありません。

私自身、そのような命題に取り組んで5年ようやくすこし変革できたなと言う程度です。
やめるのはいつでもできますよ。今後の明確なビジョンが見えないならやめたほうが良いと思いますが・・

まあ私も似たような状況ですが

まず、社長が稼いではいけません。この場合稼ぐとは、塾の教壇にたったり、営業活動をしたりということだと思います。
なぜ稼いではいけないかというと、まさご質問にあるように先が見えなくなるからです。

質問者様の塾の評判のよいところとはなんでしょうか?大手に対抗する武器となるサービスの質はどこにあるのでしょうか?
それがもし社長であるScotty_99様の個人的な能力にかかっているなら、人員や固定費などのコストを削ることしか売り上げを上げる幅はないことにな...続きを読む

Q大赤字の部門を切り離したい

社内に、4部門あります。
4部門の、経営の成績がバラバラなので、
いっそ、4つに切り離したいと思っています。
(ぶっちゃけ、大赤字の部門を切り離したい)

他の会社でも、こういうことは今までにあると思うのですが、
どういう段取りで切り離したか、知っている人がいましたら、
教えてください。
よろしくお願いいたします。

Aベストアンサー

現在はひとつの会社の中に4部門あり、今後分割や別会社化を検討したい、という趣旨でしょうか。

まず4部門を切り離す目的はしっかりしていますか。
単に調子の良い部門だけ残して、それ以外は厄介払いしたいなら、不調部門の従業員を解雇し、その部門を廃業すればすみます。

あえて別会社として残す目的は何でしょうか。切り離された不調部門は今のままだと不調なままで何も変わりません。
この際トップも変えてやり方も変える、というのなら一案でしょうが現実の商売はそんなに易しくはないように思います。

そもそも社内で各部門別の採算管理はできていますか。それぞれの部門が本当にどれだけの損益を生み出しているか、原価計算も含めて正確に把握できているでしょうか。

どうしても大赤字になる部門があるなら、さっさと手仕舞いすべきでしょう。
ただしどのような形をとるにしても、これまでの赤字を処理することと、分離する部門の社員の処遇をしっかり決めることが前提だろうと思いますが。

Q忙しいのに赤字

社員3人で会社をやっています。
オリジナル商品の製造業で、かつネットでの直販のみ行っています。
企画から製造、販売までをすべて自社でやっています。(一部製造業者さんにお願いしているのもあります。全体の1割くらいです)

ほぼすべて自分たちでやっているので毎日忙しいです。
3人の分担は、1人が製造専属。もう1人が製造とWEBデザイン、設計、企画など。そしてわたしが代表でホームページ管理、企画、経理、営業、出荷業務などをやっています。製造に関しては在宅のパートさんが2名います。

会社をはじめて2年、現在社員3人ですが、毎日フルフルに働いているのですが、利益があまりありません。大きな利益もなければ大きな損もないといった状態です。改善点はいろいろあるかと思うのですが、今後利益アップに向けてどれに重点をおけばいいのかよくわかりません。
わたしの考える対策としては、
(1)商品を値上げする
(2)経費を削減する
(3)売上、販売数をのばす

なのですが、
(1)は、今現在でも同業他社と比べると価格は高めなので、これ以上値上げして大丈夫なのかと躊躇しています。
商品価格のうち25%が人件費、材料費は20%くらいです。

(2)わたしを含めて給料は安い方と思います。経費も無駄なモノは買わないし、利益が少ないということで税理士も雇っていません。現状よりさらに経費を削減してもたいした利益アップにはならないと思います。毎月の売上の半分くらいが人件費です。

(3)これが一番の方法と思うのですが、直販のネットショップでは有る程度の客数で平均しています。大手ショッピングモールに出店するとか考えないとダメかなと思っています。
ただ、販売数がたとえば倍になったとして、日々の出荷数も倍になります。こうなるとわたしの出荷作業だけで間に合わなくなる気がしますので、バイトでも雇うないといけないと思います。そうするとまた費用がかかるし、、。なんとも煮え切りません。

客観的に見て、何がまずいのでしょうか?
たしかに製造コストをもっと押さえるということは可能かもしれませんが、大量生産ができるような商品ではないのです。それだとこれ以上の改良は難しいでしょうかね。。

社員3人で会社をやっています。
オリジナル商品の製造業で、かつネットでの直販のみ行っています。
企画から製造、販売までをすべて自社でやっています。(一部製造業者さんにお願いしているのもあります。全体の1割くらいです)

ほぼすべて自分たちでやっているので毎日忙しいです。
3人の分担は、1人が製造専属。もう1人が製造とWEBデザイン、設計、企画など。そしてわたしが代表でホームページ管理、企画、経理、営業、出荷業務などをやっています。製造に関しては在宅のパートさんが2名います。
...続きを読む

Aベストアンサー

No.2 です。

なるほど、価格に占める人件費は、いわゆる直接人件費で、売り上げに占めるものは、間接人件費を含めたものとなるわけですね。

理想的な価格設定だと、間接人件費を含めて20%を切りたいところです。ただ、これはもちろん、「その値段で売れる」という前提なので、単純に値段を倍にするのは無しということになってしまいます。
もちろん、すでに指摘のあるとおり、2倍の値段でも売れる商品にしてしまうというのが、理想ではあります。

やはり、一般論では対応できず、お役に立てそうにないです。
ただ、これまた一般論ですが、人件費比率が高いので、このまま単純に注文が増えると、質問のところでお書きになっているように、人件費がコストを圧迫するという可能性もあるような気もします。

やはり製造コストを下げるということであれば、大量生産というだけではなく、製造にかかっている時間の中で、「何かを探す」とか、「材料をとってくる」とかいう部分で、少しずつ無駄な時間を削減するというのは、よく行われる手法です。
ただ、実際にコストを下げるためには、この(あるとしたら)無駄な時間を削り取って、パートさんの契約時間を減らすとかで直接コスト削減につなげるか、逆に、この時点で売り上げ拡大を図る(人件費を増やさずに)という方向になるかと思います。

無駄な時間を減らすということで、単に、「急げ」だと失敗しますが、何かの道具を取りに行くのに1日10歩×100回移動していたのを、道具を手もとに置くとか、次に必要な材料をどれかと探していたのを、作るものによって、ケースなどを工夫し、「順番にとっていくだけ」などとするのは、作業者にとっても「楽になる」方向なので、うまくいくことが多いです。

最後まで、一般的なことしか書けませんでしたが。

No.2 です。

なるほど、価格に占める人件費は、いわゆる直接人件費で、売り上げに占めるものは、間接人件費を含めたものとなるわけですね。

理想的な価格設定だと、間接人件費を含めて20%を切りたいところです。ただ、これはもちろん、「その値段で売れる」という前提なので、単純に値段を倍にするのは無しということになってしまいます。
もちろん、すでに指摘のあるとおり、2倍の値段でも売れる商品にしてしまうというのが、理想ではあります。

やはり、一般論では対応できず、お役に立てそうにな...続きを読む

Qサントリーは何故ビール事業が40年も赤字だった?

・・というよりあれほどの有名大企業が赤字の事業を何故40年も続けた、続けられたのでしょうか?
通常であればそんな長い年月赤字の事業は真っ先に切られる運命だと思うのですが・・。

やはりオーナーの佐治一族の意向が強いのでしょうか?
確か上場をしていない・・と聞いたこともありますが、そのあたりも関係しているのでしょうか?

お教えください。

Aベストアンサー

ご自分でお答えになっています。
1.
>有名大企業が赤字の事業を何故40年も続けた、続けられた…
有名大企業だから続けられた。

2.
>上場をしていない
>佐治一族の意向が強い
創業家の意志が続く限り、続きます。

例えば「小岩井牧場」先年潰れそうになりましたが、三菱創業家の事業なので三菱グループの援助を受けられました。

創業家とはしぶといものです。

Q【コンサル】アップさせた利益の何%を報酬とするのが妥当?コンサル終了から何年このマージンをもらい続けられる?

ある会社の短期アパートメント事業のコンサルティングをやります。
報酬は私達が介入してから、アップさせた利益(アップした売り上げ-アップした費用。過去の平均値からいくらアップしたかを見る)の数パーセントをいただこうと思っています。
また、コンサルとしてこの事業に関わるのを辞めてからも何年間はこのコンサル料金を支払い続けてもらおうと思います。(コンサルをしたことによって、利益が上がった状態が今後も続くので、今後もしばらく続くこの利益アップは私の貢献なので。)

コンサルティング業界の相場はどの程度なのですしょうか?
(35%ぐらいかなと漠然と思っているいます。私は個人のコンサルなので、小さいコンサルの相場が知りたいです。)
また、コンサルを辞めてから何年ぐらいもらい続けるのが妥当ですか?

私の役割は以下です。
売り上げを上げるための全ての作業です。権限的にはどこまで介入することも許されおり、市場の調査を行い、経営に反映させれます。また、アパートの部屋の視察やビルの管理人の指示管理の権限もあります。Webサイトのレイアウト変更など企画・仕様決定・実行も任かされています。

管理するアパートメントの状況は以下です。
アパートメントはビル6棟で各ビルに部屋が10個ぐらい個室である。2つのビルに1人ぐらい管理人がいて合計3人います。その人たちがお客の送り迎えや部屋の掃除などを行なっている。なので、部屋をきれいに保つやお客さんとの対応をよくするためにはこの人たちの協力がいる。
お客の集客はほぼそのアパートメントのWebサイトからです。Webサイトからの問い合わせに回答したり、部屋を手配するための事務の方も1人います。
Webサイト以外でも例えばフライヤなどを作り配ったりして、いろいろな形で宣伝は強化しようと思っています。この活動はいただくマージンに込みです。
Webサイトの更新に関しては、私がWebのエンジニアもかねているので、私と別のデザイナー、プログラマーと行いますが、Web改築費は別途いただきます。

ある会社の短期アパートメント事業のコンサルティングをやります。
報酬は私達が介入してから、アップさせた利益(アップした売り上げ-アップした費用。過去の平均値からいくらアップしたかを見る)の数パーセントをいただこうと思っています。
また、コンサルとしてこの事業に関わるのを辞めてからも何年間はこのコンサル料金を支払い続けてもらおうと思います。(コンサルをしたことによって、利益が上がった状態が今後も続くので、今後もしばらく続くこの利益アップは私の貢献なので。)

コンサルティン...続きを読む

Aベストアンサー

コンサルというよりもビル経営代行(プロパティマネジメント=PM)もしくは不動産仲介業者に近いですね。

報酬ですが、一般にプロパティマネジメントは米国の場合はテナント総収入の5%程度、国内は3~5%程度が相場です。
また、仲介業の場合、契約時に家賃1か月分を払うのが相場です。仮に平均的な入居期間が12ヶ月とすると、報酬は総収入増(≒家賃収入増と仮定)の1か月分÷12ヶ月=8%程度となります。こちらの方がオーナーにとってなじみのある基準になりますので、交渉はこれをベースに行うことになりそうです。

報酬の期間ですが、PMは権限を与えられている期間しか経営状況をコントロールできませんし、また建物オーナーにとっても契約満了以降同じ成果が継続されるわけでないために以降も成果報酬を払うことは納得しづらいです。ですので、契約期間のみ報酬をもらうのが一般的です。もしくは、ご契約期間中に入居した入居者に限定して、賃料の一定比率をその入居者が退去するまでもらう、といった契約になるでしょう。
また、仲介業の視点で考えれば、契約成立時点に報酬をいただくことになります。ただ、もしtosi_uさんが、入居者が退去しないように入居後もケアするのであれば、賃料の一定比率をその入居者が退去するまでもらう契約の方がオーナーにとっても納得感・安心感が出ると思います。

コンサルというよりもビル経営代行(プロパティマネジメント=PM)もしくは不動産仲介業者に近いですね。

報酬ですが、一般にプロパティマネジメントは米国の場合はテナント総収入の5%程度、国内は3~5%程度が相場です。
また、仲介業の場合、契約時に家賃1か月分を払うのが相場です。仮に平均的な入居期間が12ヶ月とすると、報酬は総収入増(≒家賃収入増と仮定)の1か月分÷12ヶ月=8%程度となります。こちらの方がオーナーにとってなじみのある基準になりますので、交渉はこれをベースに行うことになりそ...続きを読む


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