TOCについて

ゴールドラットさんが開発したＴＯＣはパラダイムシフトと呼ばれる
画期的なビジネスツールとして一世を風靡しました。

今でも信奉しているコンサルタントは多いと思います。

スループット増大を目的として部分最適より全体最適に着目したのは
大筋正しいかと思います。
しかしながら、昨今ＴＯＣを実践してきた企業は破綻など苦境に立たされ、
ＴＯＣ理論からは否定されてきたトヨタ生産システムの大元のトヨタは
好調のようです。
さて、画期的なパラダイムシフトとされたＴＯＣがトヨタ生産システムを
凌駕できなかったのはどういう理由からでしょうか？

ビジネスシステム上の疑問なので
トヨタＤＮＡや社内教育、
人材の質的要素は排除した回答を望みます。

No.3 ベストアンサー 回答者： Chuck_GOO 回答日時： 2005/11/26 12:53

NO.2の者です。

補足有難うございました。


示していただいた文章拝見しましたが、TOCがJIT（Just In Time = いわゆる”トヨタ方式”）を否定してきた、というニュアンスは認識できません。


むしろこの筆者の方は、TOCとJITの違いに焦点をあてられ、
JITがより普遍的かつ強力になるためには、TOCとの融合、とりわけ「制約」という要素を意識して「自主解決」へとつなげる道筋が必須、ということを仰っているのだと認識します。

これはまた、
JITは今のままでは普遍的な生産方式になりえず、トヨタ独自の生産方式ということに終わってしまうのでは・・・という指摘でもあります。


もう一度、お示しいただいた佐々木さんの文章をお目通しいただき、ご質問の論点
--------------------
スループット増大を目的として部分最適より全体最適に着目したのは
大筋正しいかと思います。
しかしながら、昨今ＴＯＣを実践してきた企業は破綻など苦境に立たされ、
ＴＯＣ理論からは否定されてきたトヨタ生産システムの大元のトヨタは
好調のようです。
さて、画期的なパラダイムシフトとされたＴＯＣがトヨタ生産システムを
凌駕できなかったのはどういう理由からでしょうか？
------------------
が妥当かどうかを確認されてみてはいかがでしょうか？


なお、この文章を書かれた佐々木さんは
TOC推進協議会の設立に参画されたり
http://www.j-toc.jp/
ＴＯＣスループット会計を翻訳されたり
http://www.tocken.com/throughput_accounting.htm
と、
基本的にはＴＯＣの価値、意義を認める立場でいらっしゃる（ＴＯＣの限界を指摘・批判する立場ではいらっしゃらない）ことも付記させていただきます。。。

この回答へのお礼

ありがとうございました。
原理原則から離れても、いろんな理論から「いいとこどり」をして自らに適した形に昇華していけばいいのですね。

お礼日時：2005/11/27 18:58

No.2 回答者： Chuck_GOO 回答日時： 2005/11/02 15:00

いくつか資料をざーっとみましたが、TOCとカンバンシステムをまったく別のものと捉えているケースは少ないのではないかと見ます。

むしろ、カンバンシステムの要素の１つにTOCが含まれる、もしくはTOCの考えに沿ってカンバンシステムを捉えることが出来る、という考え方のほうがメインではないか、とみる次第です。。。
http://www.jri.co.jp/consul/report/pdf/015_hisam …
http://www.kobe-mba.net/square/keyword/2004/toyo …
http://pub.nikkan.co.jp/cgi-bin/detail.cgi?i=ISB …

もし「TOCが、どういった部分を指して、トヨタシステムを否定してきたか」というところを具体的に補足いただけると、更なるアドバイス差し上げられるかもしれません。。。

この回答への補足

ご回答ありがとうございます。
返信が送れて申し訳ありませんでした。

TOC制約理論のひろば
http://www002.upp.so-net.ne.jp/toc-jp/
TOCとJITの融合は可能か
http://www002.upp.so-net.ne.jp/toc-jp/toc_vs_jit …
の中に
JITの停滞
JITは理想に向かい、徹底的なムダの排除を追求する。ムダがなくなることはない。ちょっと気を抜くと、たちまちムダは増える。だから、毎日、毎日ムダを取り続ける継続的改善はJITの魂でもある。JITは改善の切り札、であったはずだ。しかし、最近、巷のJITはさえない。

ハーバード・ビジネススクールが行った四年間にわたる大がかりな調査研究の結果によれば、「トヨタは驚くほどオープンにそのノウハウを披露してきた。しかし不思議なことに、上手に再現できたメーカーは皆無である。数千という企業から数十万人ものマネジャーがトヨタの工場を訪問したが、トヨタに匹敵するような成果を上げることはできなかった。」（ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス　２０００年３月号　ケント・ボウエン、スティーブン・スピア共著、坂本義実訳）

JITの異変の報はアメリカから来た。日本でも同様な声が聞かれる。

トヨタ生産方式はトヨタ自動車という一企業の中で生成・発展してきた。トヨタ生産方式は固有の企業文化の中で進化し続けてきたのである。１９７０年代に世に知られるようになり、JITのツール・パッケージが他企業、他産業に普及していく。JITパッケージには、それを育んだ企業文化の香りぐらいは付いていたが、企業文化そのものが移転することはなかった。当然のことながらJITそのものが進化することもない。一人トヨタ自動車だけが進化・発展を続けたのである。（以下略）

とあったので否定していると感じたのです。

補足日時：2005/11/13 09:07

No.1 回答者： lafite 回答日時： 2005/10/29 03:16

TOC理論に誤解あれば恐縮ですが、基本は市場へのアウトプットの効率に

力点を置いて、速度や効率を高める理論だと思います。
トヨタのカンバンシステムは、突き詰めるとTOCと真逆で、市場からの
インプットに対する反応の速さと効率を軸にしていると思います。
その意味ではTOCよりもカンバンの方が、より全体最適に近いやり方
だと思います。
市場への配慮が薄く苦しんでいる企業が、そのままTOCを取り入れると、
プロダクトアウトの発想が強化されるという副作用もありえるのではな
いかと感じています。

この回答へのお礼

ご回答ありがとうございます。
マーケットからの引き込みと押し込みの違いですが。
TOCもマーケットを概念として包含しているので、
軸足をどこに置くかというところでしょうか？

お礼日時：2005/10/31 00:26