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業種は製造業
従業員数は国内300名ほど(グループ全体では1000名ほど)
国内拠点は5
海外拠点は30ほど

この企業規模でホールディング化するメリットはあるのか、
経営、財務、法務、税務面等含めて教えていただきたいと
思います。

専門的な職業の方にご教授お願い申し上げます。

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A 回答 (2件)

お礼ありがとうございます。



> 個人的には、海外での事業展開における既存事業(某製品)からの脱却をするためのイノベーションを目指しております。

そう言う目的であれば、ホールディング化は一考の余地はあるとは思いますよ。
M&Aなど、事業転換するには機動的な組織体ではあります。

以下は一般論と言うより、個人的な偏りも含む考え方ですが、既回答の相続対策や節税対策なども、歴とした目的ではありますが、消極的,ディフェンシブなホールディング化であって、本来のホールディングカンパニーの特長や魅力を活かし切れていません。

その特長や魅力は、「経営の分離」に要諦があると考えています。
すなわち既存事業の経営と、質問者さんが仰るイノベーションなどの経営に分離することで、既存レベルから一段上の経営を目指すワケです。
既存の事業は、より専門性の高い経営に特化しつつ、ホールディングカンパニーは、既存分野を俯瞰し、グループ全体の最適化や、次代の経営を構想する様な形ですね。
従い、質問者さんの方向性には、個人的には好感を持ちます。

ただ、それだけであれば、アウトソーシングの経営企画部的な子会社を設立しても良くて、必ずしも上位に位置するホールディングカンパニーである必要性はありませんよね?
もっと簡単だと、既存の経営企画部などの社内的地位を高め、より高次な企画を率亜するだけでも良く、たとえば社長や副社長くらいが、経営企画本部長などを兼務すれば、事実上、近い形にはなるでしょう。

社内,グループ内の意思伝達の早さなどで言えば、子会社や経営企画本部の方が、有効な可能性さえあります。
いわゆる「屋上、屋を架す」で、現状の役員会の上に、もう一つ最高役員会を設置するようなものです。
そのメンバーを刷新するとでも言うなら話は別ですが、なかなかそうはならず、旧本社の役員会と大して変わらない、結局いずれかが、参議院(衆議院のカーボンコピー)とか、実権の無い全国知事会みたいなことになってしまいがちです。

従い、節税対策など「経済的メリット」や人員削減など、具体的なプラスアルファを付与したり、旧本社や旧役員会とは別の組織体で運営するなど、一工夫する必要性が生じるのではないか?と考えます。

前者はそのままですが、後者を言い換えますと、究極のホワイトカラーの生産性向上であって、役員を既存事業から切り離し、役員の仕事に特化する様な組織などが、一つの理想形ではないか?と思います。
言わばホールディングカンパニーの役員を、もう一度サラリーマンとして酷使する様な感じで。(笑)
並のサラリーマンではない、その集大成を見せて戴けば、スゴく機能すると思います。

でも現実は、そう言う理念を立てても、旧経営幹部の茶話会などに陥りがちで、そうなりますと、税金対策の子会社と変わりません。
若手を抜擢登用したり、1年任期の執行役員として緊張感を持たせるなど、当初のオチベーションに持続性を持たせる細工が必要かと覆います。
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この回答へのお礼

度重ねまして、経営の根幹に触れるご教示を承り心より感謝申し上げます。

戴きました内容を読み、お礼を書かせていただくまでに日を擁してしまいました。
特に下記にておっしゃられておられますように
〉アウトソーシングの経営企画部的な子会社を設立しても良くて、必ずしも上位に位置するホールディングカンパニーである必要性はありません・・・
〉社内,グループ内の意思伝達の早さなどで言えば、子会社や経営企画本部の方が、有効な可能性さえあり・・・
まさしく的を射るご指摘であります。
弊社にはがホールディングス化できるほどの経営管理機能(経理部門)を有していないため、デメリットが多く、そのとおりである気が致しました。

また、
〉旧本社や旧役員会とは別の組織体で運営するなど、一工夫する必要性が生じるのではないか?~究極のホワイトカラーの生産性向上であって、役員を既存事業から切り離し、役員の仕事に特化する様な組織などが、一つの理想形ではないか?
につきましてもまさしくご指摘通りで、
〉若手を抜擢登用したり、1年任期の執行役員として緊張感を持たせるなど、当初のオチベーションに持続性を持たせる細工が必要・・・
とありますが、
この点に関しましては、社長が権限移譲を完全に納得し実現できるかという面では一行の余地がありますが、弊社はコングロマリットな企業ではございませんため、将来的にイノベーションを目指すためには、既存製品の限界を考え事業領域からの脱却のためにもどうにか実現させたいと考えさせられた次第であります。

最後に、さらに質問させていただくことになりますが、
製造業において新事業領域を拡大していくためには、ご指摘にあるように、
〉アウトソーシングの経営企画部的な子会社を設立しても良く~、もっと簡単だと、既存の経営企画部などの社内的地位を高め、より高次な企画を率亜するだけでも良く~
とすることが、ホールディング化するよりもコングロマリット・ディスカウントを生じさせずにやっていく最善な方法になるのか、私見としてで結構ですのでお聞かせ願えますと幸いに存じます。

正直なところ、ライン長としての経験からの現職ゆえ、経営的な観点を有しておらず、情けない限りではございますが、再度のご教示をお願いできればと思い恥を忍んでお願い申し上げます。

お礼日時:2015/04/26 10:51

根本的に発想が違うと思います。



「何を目的(メリット)として、ホールディング化するか?」であって、その目的に対してはメリットがありますが、それ以外ではデメリットが生じる場合もあります。

また事業分野が多岐な業種(金融系や情報通信系など)はホールディングカンパニー化している企業が多いですが、製造業は大手企業でも、余り進んでいません。
従い製造業であれば、ホールディング化する場合、より明確な目的が必要かと。

企業規模なども無関係で、たとえば数十名規模の会社でも、相続税対策などで、ホールディングカンパニー化するケースもあれば、超大手企業でも、ホールディングカンパニーのデメリットを嫌う例も珍しくありません。
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この回答へのお礼

key00001さんのおっしゃる通りだと思います。
確かに、弊社で将来的なあるべき姿は描き切っておりません。
事業が拡大するにつれて、ホールディング化をした方がよいかどうかの議論が機能的に出てきてしまいました。
個人的には、海外での事業展開における既存事業(某製品)からの脱却をするためのイノベーションを目指しております。
ご回答、有難うございました。

お礼日時:2015/04/23 22:42

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